Визначення оптимальної чисельності співробітників компанії

Персонал промислової компанії підрозділяється на три категорії: працівники основного виробництва, працівники допоміжних служб і офісні співробітники. У цій статті я дам ряд рекомендацій, які допоможуть Вам розрахувати оптимальну чисельність персоналу кожної категорії.

Як обчислити кількість працівників основного виробництва

У документації до будь-якого виробничого устаткування вказано рекомендований для роботи з ним число співробітників. Ви можете орієнтуватися на ці дані; якщо ж такий захід з якихось причин не дає ефекту, спробуйте наступні методи.

Порівняння з конкурентами

Порівняйте, скільки працівників задіяно в головному виробничому процесі у Вас в компанії і скільки у конкурентів. Це найшвидший спосіб, проте ефективний він лише в тому випадку, коли у Вас є точні дані про конкуруючих підприємствах (Про те, як дізнатися цінну інформацію про конкурентів, читайте в одному з найближчих номерів журналу. - Прим. Редакції.). Крім іншого, порівняння дозволяє зрозуміти, який стан компанії з точки зору чисельності персоналу і ефективності виробництва. Наведу приклад. Одна з російських нафтових компаній розрахувала, скільки співробітників блоку розвідки і видобутку припадає на одну свердловину, і порівняла результат з аналогічними показниками конкурентів. З'ясувалося, що в середньому на одній свердловині підприємства зайнято на 32% більше працівників, ніж в інших компаніях.

хронометраж

Вам доведеться поділити робочий процес на ряд послідовних етапів, заміряти тривалість кожного з них, а потім скласти отримані значення. Зазвичай хронометраж ведуть нормувальники, організатори виробництва або економісти з праці, однак цього методу можна навчити і будь-якого ругого співробітника. Мінус хронометражу - в тому, що передбачувані їм дії займають дуже багато часу. Наприклад, щоб розрахувати середню тривалість збирання деталі, потрібно провести 30 замірів збірки, виконуваної різними робочими. Крім того, цілком достовірних відомостей цей спосіб не дає: коли людям відомо, що за ними спостерігають, темп їх роботи падає. Нарешті, хронометраж - негнучкий метод. Наприклад, щоб проаналізувати швидкість обробки однотипних деталей, лише незначно відрізняються між собою, Ви будете змушені заміряти час обробки і розраховувати нормативи для кожної деталі окремо (див. Приклад використання даних хронометражу в нормуванні праці складських робітників).

• · Види отборки: штучна, коробочки;
• · Середня продуктивність отборщика в зоні штучного відбору Qштучн = 0,6 м3 / год, в зоні коробкового відбору Qкор = 1,8 м3 / год;
• · Загальна тривалість зміни Tобщ = 8 год;
• · Оперативне і підготовче заключний час разом складають 71% загальної тривалості зміни;
• існуючий товаропоток в зміну Vсмен = 104 м3; частка штучної відбирання в загальному обсязі товаропотоку - 23%, коробочки отборки - 77%. Підприємство планує збільшити товаропоток до 146 м3 в зміну. Очікується, що частка штучної відбирання в загальному обсязі товаропотоку виросте до 51%, а частка коробочки скоротиться до 49%.
  Кількість робочих.
  Спочатку визначимо число відбірників в зміну, необхідну для обробки існуючого товаропотоку: Nотборщіков штучн = (104 м3 Í 23%): (0,6 м3 / год Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чол .; Nотборщіков короб = (104 м3 Í 77%): (1,8 м3 / год Í 8 ч Í 71%) ≈ 8 чол. Отже, при нинішньому товаропотоків загальна потреба в відбірників становить 15 чоловік у зміну. Тепер визначимо потреба в відбірників для обробки планованого товаропотоку в 146 м3: Nотборщіков штучн = (146 м3 Í 51%): (0,6 м3 / год Í 8 ч Í 71%) ≈ 22 чол .; Nотборщіков короб = (146 м3 Í 49%): (1,8 м3 / год Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чол. Загальна кількість відбірників складе 29 чоловік в зміну. Таким чином, при збільшенні товаропотоку в 1,4 рази потреба в відбірників зросте майже вдвічі. За матеріалами статті Андрія Іванова «Нормування в організації роботи складу» ( «Складські технології», 2005, №4, серпень)
  мікроелементний планування
  Цей метод передбачає, що будь-яка виробнича операція зводиться до порівняно невеликого числа елементарних дій, тривалість яких вже відома (з проведених раніше досліджень). Склавши тривалості кожного з дій, Ви отримуєте нормативну тривалість операції. А на основі цього значення можна розрахувати і оптимальну чисельність співробітників.
  Наведу приклад використання мікроелементного нормування. Робочий бере з ящика гайку (рух в межах досяжності), наживляти її на гвинт над робочим столом (рух також в межах досяжності) і закручує п'ятьма поворотами кисті руки. Уявімо операцію як послідовність елементарних дій:

протягнути руку на відстань 20-75 см;

схопити легкий об'єкт (вага до 1 кг);

знову протягнути руку на 20-75 см, щоб закріпити об'єкт;

обережно, але при цьому з натиском помістити об'єкт на вісь;

зробити п'ять поворотів пензлем руки без зусиль.

Спеціаліст по нормуванню знімає операцію на відео, переглядає запис, фіксуючи елементарні дії, класифікує їх і заносить дані в спеціальну програму. Розрахунок часу проводиться автоматично. При цьому програма розмічає відеозапис, яка таким чином стає документальним обґрунтуванням прийнятих нормативів.

Відразу обмовлюся: мікроелементного нормування може бути застосовано лише для робіт, які виробляються вручну і припускають повторюваність одних і тих же дій. Крім того, перш ніж використовувати цей метод, Вам доведеться витратити певну суму, щоб навчити йому співробітників. В принципі, мікроелементний нормування можна доручити будь-якій виробничнику або економісту, який пройшов спеціальну підготовку. Зазвичай така підготовка включає теоретичне навчання протягом тижня, двотижневу відпрацювання навичок в умовах компанії (що дозволяє довести ці навички до автоматизму) і виконання пілотного проекту, що займає близько двох місяців.

Перевага мікроелементного нормування перед хронометражем добре демонструє такий приклад з практики нашої компанії. В обов'язки лаборанта хімічного підприємства входить проведення більш 600 різних хімічних аналізів. Більшість дій, виконуваних працівником в процесі кожного з аналізів, збігаються; відмінності однієї операції від інших зовсім невеликі. Метод мікроелементного планування дозволив нам розрахувати норми для 600 з гаком аналізів всього за кілька днів. Використання ж хронометражу зажадало б повністю вимірювати тривалість кожного з аналізів, і наша робота зайняла б у десятки разів більше часу.

Як розрахувати чисельність персоналу допоміжних служб

Порівнявши кількість співробітників допоміжних служб у Вас і у конкурентів, Ви, швидше за все, виявите, що у Вашій компанії цей показник значно вищий. Що робити в такій ситуації? Перш за все визначитеся з відповідями на кілька запитань.

Які функції повинні бути обов'язково закріплені за штатними співробітниками, а які цілком можна передати на аутсорсинг?

Які завдання допоміжного персоналу є сенс доручити робочим основного виробництва?

Чи здатні, наприклад, оператори самостійно виконувати обслуговування та дрібний ремонт своїх верстатів? Чи можна за одним робочим ремонтної служби закріпити відразу кілька цехів? Наскільки реально створити централізоване ремонтне підрозділ? Чи є можливість оптимізувати логістику, спланувавши маршрути так, щоб доставка займала менше часу?

Якщо ці питання вирішені, але потреба скоротити чисельність співробітників залишається, Ви можете вдатися до трьох методів: це трудомісткий хронометраж, високоточна, але теж трудомістка мікроелементного нормування або ж факторний нормування.

факторний нормування

Метод досить точний, але менш трудомісткий. Він передбачає визначення для кожного виробничого процесу ключових факторів, що впливають на трудовитрати. Як правило, таких факторів виявляється кілька. Наприклад, проводячи факторний нормування в одному видобувному підрозділі нафтової компанії, ми відзначили такі фактори трудовитрат на буріння: кількість бурових бригад, кількість працюючих на свердловинах, кількість свердловин, складність родовищ, кількість підрядників, кількість освоєних свердловин.

Розрахувати, якою мірою кожен з факторів впливає на чисельність персоналу, нам дозволяє така операція: ми розділяємо один великий процес на ряд складових, так щоб кожна складова залежала тільки від одного фактора. Наприклад, в процесі «буріння» можна виділити подпроцесс «супервайзінг буріння» (Супервайзінг буріння - нове явище в російській нафтогазовидобувної промисловості. Представник видобувної компанії - супервайзер - контролює якість бурових робіт, стежить за ходом проекту і бере участь у вирішенні конфліктних ситуацій.). Цей подпроцесс залежить тільки від одного фактора - кількості бурових бригад: саме воно визначає оптимальну чисельність супервайзерів. Встановивши оптимальну чисельність, можна розрахувати час, який потрібен супервайзеру на одну бригаду, порівняти різні видобувні підрозділу компанії за цим параметром.

Показники, отримані в ході факторного нормування, потрібно порівнювати з аналогічними показниками порівнянних підрозділів. Це дозволить виявити як передовиків, так і тих, що відстають по продуктивності (див. Малюнок). Яким чином визначити норми? Є два підходи.

Прийняти за оптимальну чисельність середнє значення. Тоді в підрозділи-лідери потрібно прийняти додаткових співробітників, а штати підрозділів-аутсайдерів, навпаки, скоротити. Але такий підхід доречний лише тоді, коли лідери виконують роботу недостатньо якісно.

Якщо ж підрозділу-передовики належним чином справляються з роботою, за нормативи варто прийняти саме їх показники. Тоді штати всіх філій, крім ведучих, повинні будуть піддатися скорочення; це стимулює їх керівників підвищувати продуктивність праці і освоювати досвід лідерів. Такий підхід - найефективніший.

Повернемося до нашого прикладу з практики. Виконуючи замовлення нафтової компанії, ми встановили в якості норми для всіх підрозділів середнє значення. Але так як різниця в трудовитратах у різних підрозділів досягає 1000 людино годин на рік на одну бригаду, консультанти провели додатковий аналіз і виявили філії з віддаленими свердловинами. Норми для таких підрозділів ми встановили з урахуванням спеціально розрахованого поправочний коефіцієнт. Проведена робота дозволила зменшити чисельність супервайзерів в кожному підрозділі компанії на 8%.

Як оцінити чисельність офісних співробітників

Визначити необхідну Вашої компанії кількість офісних працівників можна, знаючи оптимальну чисельність персоналу основного виробництва: є усталені відносини одного показника до іншого. Як показує досвід нашої компанії, в нафтогазовій галузі цей показник становить 3-4 офісних співробітника до 10 виробничим, в залізничній 4-5 до 10, а в гірничодобувній і переробній промисловості - 3 до 10. Також відомі оптимальні співвідношення між штатами функціональних підрозділів і загальної чисельністю персоналу компанії. Наприклад, для кадрової служби нормальне співвідношення - 1 до 100. Ці дані дуже приблизні, але вони дозволяють зрозуміти, чи потрібно оптимізувати кількість співробітників.

Якщо потреба скоротити чисельність офісного персоналу все ж є, роботу слід вести відразу в двох напрямках: з одного боку, оптимізувати організаційну структуру і бізнес-процеси компаніі1, з іншого - зменшити число співробітників, спираючись на результати, отримані в ході факторного нормування.

Наша компанія, наприклад, використовувала метод факторного нормування для розрахунку чисельності кадрової служби на одному з підприємств паливно-енергетичного сектора. Одне із завдань кадровиків - рекрутинг (пошук і запрошення кандидатів, проведення співбесід, оформлення нових працівників і т. П.). Основний фактор, що характеризує ефективність рекрутингу, - кількість прийнятих працівників. Ми з'ясували ставлення числа кандидатів, з якими відбулися співбесіди, до числа найнятих, а також середню тривалість співбесіди, і визначили, скільки часу йде на те, щоб найняти одну людину. Порівнявши продуктивність різних кадровиків і обчисливши поправочні коефіцієнти (на пошук співробітників різних спеціальностей потрібне неоднакове час, крім того, швидкість отримання результату багато в чому залежить від регіону, де ведеться робота), ми визначили лідерів і аутсайдерів.

Потім встановили норматив і розрахували оптимальну чисельність персоналу, що займається рекрутингом. Нам потрібно зрозуміти, скільки людино-годин на рік йде у кадровика на співбесіди. Щоб визначити цей коефіцієнт, ми розділили число витрачених людино-годин на обсяг за фактором (в нашому випадку - кількість найнятих працівників). Таким чином, розрахунок чисельності кадрової служби ми вели за формулою: середньорічна чисельність співробітників Í коефіцієнт 1 + кількість найнятих людей Í коефіцієнт 2 і т. Д.

розповідає практик

Принципи, якими керується наша компанія, визначаючи оптимальну чисельність персоналу і достатній розмір фонду оплати праці, розрізняються залежно від того, чи йде мова про співробітників магазинів або офісних працівників.

Планування чисельності персоналу магазинів.

У роздрібній мережі з недавнього часу введений гнучкий графік роботи, оскільки в деяких магазинах відвідуваність вище ввечері, а в торгових центрах - у вихідні. Відповідно поняття «кількість штатних одиниць» тепер замінено поняттям «фонд робочих годин». Щоб оцінити оптимальну чисельність співробітників магазина, ми аналізуємо такий показник, як кількість продажів на годину (воно може бути розраховане в грошовому вираженні або в числі одиниць товару). Знаючи планову виручку магазина (припустимо, за день) і цільове значення продажів за одну годину роботи, ми можемо вирахувати необхідну для цього магазину кількість робочих годин. Потім ділимо фонд робочих годин магазину на кількість робочих годин за виробничим календарем. У підсумку ми отримуємо число співробітників, необхідне і достатнє для досягнення цільового показника.

До речі, обсяг продажів на годину ми розраховуємо не тільки для кожного працівника, а й для магазину в цілому. Формула розрахунку така: виручка магазину за певний період ділиться на кількість годин, відпрацьованих за цей час усіма співробітниками. Такий аналіз дозволяє оцінити не тільки ефективність діяльності керуючого магазином, а й ефективність графіка роботи персоналу, раціональність використання робочого часу.

Також ми обов'язково аналізуємо динаміку коефіцієнта конверсії (відношення числа клієнтів, які зробили покупку, до загальної кількості відвідувачів), сезонні піки або спади продажів, плановані акції для клієнтів і т. П. Наприклад, у багатьох торгових центрах у нас є додатковий продавець вихідного дня.

Планування чисельності персоналу центрального офісу.

Поставивши нові завдання, важливо продумати конкретні заходи для їх вирішення і зафіксувати відповідні функції співробітників. Далі потрібно проаналізувати, чи можуть ці функції виконуватися при існуючій оргструктуре або ж потрібно ввести додаткові штатні одиниці. Щоб прийняти правильне рішення з цього питання, ми складаємо мережевий графік робіт. У цьому графіку вказуються всі заходи, заплановані для досягнення заявлених цілей, і оцінюються витрати робочого часу на проведення кожного з цих заходів або на виконання інших функцій, пов'язаних з вирішенням поставлених завдань. Якщо та чи інша функція вже виконується кимось із працівників, оцінити трудовитрати досить просто - використовуйте метод спостереження або ж фотографії робочого часу.

Для оцінки трудовитрат на виконання нових функцій доцільно залучити кількох експертів у відповідних професійних областях. Відносно кожної з функцій експерти повинні дати три варіанти оцінки, розрахувавши трудовитрати високо-, середньо- і низькокваліфікованої працівника на рішення поставленого завдання. Як правило, чим вища кваліфікація фахівця, тим швидше він працює. На основі усереднених результатів оцінки можна обчислити час, щомісяця витрачається на виконання тих чи інших функцій, а також визначити необхідний для цієї роботи рівень кваліфікації найманих працівників.

Далі нужно зіставіті необхідні трудовітраті и наявні ресурси. Якщо ресурсів не вистачає, ми аналізуємо, які функції можна передати на аутсорсинг і які процеси є сенс оптимізувати або автоматизувати. Тільки після цього приймається рішення про введення додаткової штатної одиниці.

Треба сказати, що в сучасному бізнесі поняття нормування стає неактуальним. Це пов'язано з тим, що нормування чисельності персоналу без урахування стратегічних завдань і вдосконалення бізнес-процесів - марна трата часу. Тільки практика дозволяє визначити оптимальну чисельність персоналу: потрібно спостерігати, як співробітники діють, робити висновки, які функції потрібні для досягнення поставлених цілей, а які - ні, і виключати непотрібні дії, а також автоматизувати рутинні процеси.

розповідає практик

Сергій Мішин, Керівник департаменту власних офісів блоку московських операцій групи компаній «Вимпелком»

При визначенні числа продавців ми аналізуємо кількість візитів клієнтів в кожен офіс в розрахунку на одного співробітника, час, який клієнт проводить в офісі продажів, швидкість обслуговування, ефективність нашого співробітника, обсяг одержуваної клієнтом інформації та багато іншого. Наприклад, ми розрахували, що середній час обслуговування в нашому бізнесі становить близько 15 хвилин (втім, все залежить від питання, з яким звернувся клієнт).

У кожного продавця є ключові показники ефективності. Це і виручка, і якість обслуговування, і обсяг підключення додаткових послуг. Всі ці критерії дозволяють визначити навантаження на кожну точку і визначити оптимальне число за діяти персоналу. Навантаження в офісі коригується так, щоб в пікові години в офісах продажів працювало максимальне число співробітників. Для нас дуже важливо, щоб співробітники в офісах продажів були універсальними: це істотно підвищує ефективність. Варто зазначити, що такі універсальні продавці, які і консультують клієнтів, і налаштовують послуги, і виконують функції як логістів, так і касирів, - це існуючий тренд в стільниковому ритейлі.