HR-Journal.ru :: Як оптимізувати роботу підрозділу (універсальний алгоритм)

1. Що таке оптимізація?
2. Виникнення запиту на оптимізацію
3. Визначення місії та економічної функції підрозділу
4. Визначення критеріїв ефективності
5. Оцінка ефективності підрозділу
6. Постановка задач оптимізації
7. Заходи щодо оптимізації
8. Складання загального списку функцій всередині підрозділу
9. Оцінка успішності виконання функцій
10. Визначення залежності успішного виконання функцій від суб'єктивних чинників
11. Визначення залежності від факторів всередині підрозділу
12. Визначення залежності успішного виконання функцій від факторів поза підрозділи
13. «Темпографіческое картування» - складання карти тимчасових витрат на реалізацію описаних функцій (спостереження)...
14. «Темпографіческое картування» (опитування)
15. Внесення пропозицій щодо поліпшення (опитування)
16. Пошук можливостей консолідації однотипних функцій
17. Пошук можливостей автоматизації
18. Пошук можливостей навчання
19. Економічна оцінка перспективності оптимізації

Андрій Коновалов

У компанії, чисельність якої перевищує одну людину, як правило, є різні підрозділи - збут, маркетинг, бухгалтерія тощо. Завдання, які вирішуються цими службами дуже різні, різні і принципи їх організації та функціонування. Проте, можна описати універсальний алгоритм, який можливо використовувати при оптимізації будь-якого підрозділу, не залежно від його призначення і оргструктури. Цим ми зараз і займемося.

Що таке оптимізація?

Оптимізація діяльності - це комплекс заходів, спрямований на підвищення ефективності підрозділу (або підприємства в цілому). Суть цих заходів можна виразити відомим девізом - «Вище, далі, краще!». Тобто, в результаті вжитих заходів підрозділ починає демонструвати підвищення продуктивності, зниження витрат і т.д.

Відповідно, якщо «вище і далі» не вийшло, або, більш того, стало «Нижче, ближче, гірше ...», то оптимізацію варто визнати невдалою.

Отже, приступаємо. Наше завдання - опис універсальних етапів оптимізації діяльності підрозділу.

Виникнення запиту на оптимізацію

Формальний запит на оптимізацію може виходити як від керівництва компанії, так і від керівника підрозділу, що шукає «що б тут підправити». Відповідно, у другому випадку запит зазвичай досить загальний, спрямований на загальне вдосконалення системи, а в першому - більш конкретний, викликаний невдоволенням конкретними показниками підрозділу. Наприклад, у керівника компанії може виникнути бажання зменшити витрати конкретної служби. Мовляв, надто багато вона споживає. Особливо часто таке бажання виникає щодо підрозділів, безпосередньо не впливають на економічні результати компанії. Приклад - відділ персоналу, особливо, якщо його функції обмежені рекрутінгом.

Але бажання скоротити витрати - далеко не єдиний мотив для перетворень. Найчастіше мова йде про те, що підрозділ в існуючому вигляді недостатньо ефективно справляється зі своїми обов'язками.

Формулювання запиту служить запускає елементом, саме з нього все і починається. І першим етапом в цьому дійстві стає «Визначення місії та економічної функції підрозділу»

Визначення місії та економічної функції підрозділу

Напевно, цей пункт викличе найбільше здивування. Здавалося б, чого ж тут визначати? Відділ продажів - продає, кур'єрська служба - доставляє, відділ реклами - рекламує. І так далі. Однак, все зовсім не так просто.

Почнемо з того, що в сьогоднішньому російському бізнесі понятійний апарат більш-менш устоявся, а ось з посадовими обов'язками в межах однієї посади все ще дуже далеко від уніфікації. Люди, що займають посаду з одним і тим же назвою, в різних компаніях можуть займатися абсолютно різними справами. Самий показовий приклад - маркетологи. Розкид того, що можуть зобов'язати їх обов'язки - від написання концепції розвитку бізнесу до особистих продажів. Те ж саме з менеджерами з персоналу. У кого-то - навчання, мотивація, корпоративна культура, а у кого-то - хронічний безпросвітний рекрутинг. І такий розкид можна знайти за більшістю компаній.

І саме тому, перш ніж щось покращувати, потрібно визначити, яке ж місце це щось займає в загальному будівлі компанії.

Відповідно, відповідь на це питання буде включати в себе:

1. Опис конкретних завдань, що вирішуються на рівні даного підрозділу

2. Місце підрозділи у виконанні спільної діяльності компанії

3. Визначення економічної участі в загальній діяльності компанії

При відповіді на дані питання потрібно намагатися дотримуватися максимальної чіткість і конкретність формулювань. Все-таки, це робиться не «для галочки», тому формулювання типу «Всіляко сприяти зростанню добробуту компанії» тут не доречні.

Відповівши на ці питання, рухаємося далі. І наступним пунктом буде «Визначення критеріїв ефективності».

Визначення критеріїв ефективності

Цей пункт є ключовим. Залежно від того, що буде обрано в якості критерію ефективності, і буде будуватися вся подальша робота. Як правило, критерії вибираються виходячи із завдань, визначених у попередньому пункті. Тобто, в основу аналізу кладеться виконання «статутних цілей» підрозділи. Наприклад, визначена для служби безпеки завдання «запобігання розкрадань власності компанії» - значить, кількість розкрадань і будуть цим самим критерієм для цього завдання.

Таким чином, раніше сформульовані завдання дають нам можливість оцінки результативності дій підрозділу.

Якщо ж ми стикаємося з неможливістю оцінки, значить - завдання були сформульовані невірно, в процесі були допущені розпливчасто-безглузді формулювання, і потрібно повернутися на один пункт назад. На колу мочало, починаймо її знову.

Але ось - критерії визначені, і наступним нашим кроком буде «Оцінка ефективності підрозділу»

Оцінка ефективності підрозділу

Тут все зрозуміло. Беремо обрані критерії ефективності і оцінюємо ситуацію по кожному з них. Щось можна оцінювати в числовій формі, щось за принципом «задовільно / незадовільно». У підсумку отримуємо загальний звіт по підрозділу, де наочно представлена ​​ситуація по кожній з поставлених перед ним завдань. І, дивлячись уважним поглядом на цей звіт, ми приступаємо до наступного етапу - «Постановці завдань оптимізації»

Постановка задач оптимізації

Очевидно, що цей етап також не викликає особливих труднощів. Оптимізувати потрібно ті пункти, які найсильніше «провисли» при проведенні оцінки. Формулювати завдання оптимізації варто в позитивних термінах, тобто в якості мети вказувати бажаний результат, а не відсутність небажаного. Простіше кажучи, завдання «зменшити середній термін роботи по вакансії до півтора тижнів» - це правильна завдання.

І ось тепер, коли всі завдання поставлені, починається найцікавіше. А саме - «Заходи щодо оптимізації»

Заходи щодо оптимізації

І, як не дивно, починаємо ми ці заходи майже з того ж самого, що і пів-сторінки назад. Тобто - з аналізу. Але це вже інший аналіз, спрямований на виявлення внутрішніх резервів. І починається він з «Складання загального списку функцій всередині підрозділу»

Складання загального списку функцій всередині підрозділу

Даний список найближче до докладної посадової інструкції, з тією різницею, що робиться для всього підрозділу в цілому. Але для простоти його варто розбити відповідно до окремих посадами. Таким чином, ми отримуємо детальний перелік функцій, виконуваних співробітниками підрозділу. І йдемо далі.

Оцінка успішності виконання функцій

Тут ми, знову ж таки, проводимо оцінку. Але вже не в загальному, як раніше, а по кожній з функцій. І отримуємо наочну картину - які саме функції кульгають і як вони розподілені серед співробітників.

У найпростішому випадку з'ясовується, що все збої відбуваються в однієї людини і правильне рішення - цю людину замінити. Але така ситуація - сама неймовірна, оскільки цього саботажника було б видно і без жодних досліджень. Тому, швидше за все, «провисаючі» функції будуть рівномірно розподілені серед співробітників відділу.

Якщо ж з'ясовується неможливість оцінки виконання функцій - варто всерйоз задуматися над існуючою системою контролю і тим, чи існує вона взагалі.

Визначення залежності успішного виконання функцій від суб'єктивних чинників

На цьому етапі ми визначаємо, наскільки проблеми виконання пов'язані з особистісними особливостями співробітників. Наприклад, хтось по життю дуже неквапливий і у нього постійні проблеми з термінами виконання поставлених завдань. Відповідно, рішенням буде зміна його обов'язків на користь тих, які не вимагають швидких реакцій.

Визначення залежності від факторів всередині підрозділу

Головним з внутрішніх факторів, що впливають на результативність роботи, є робоча атмосфера в підрозділі. Причому, до сумних наслідків призводять обидва відхилення від середини - як в позитивну, так і в негативну сторону. Якщо в підрозділі панує атмосфера роз'єднаності, протистояння та агресії, то робота, очевидно, буде буксувати в частині, що вимагає міжособистісного взаємодії. Однак, з іншого боку, якщо колектив склався «теплий», то велика частина робочого часу може проходити в неспішних чаювання і розмовах «за життя».

Іншими негативними внутрішніми факторами є:

1. Недостатня автоматизированность процесу (наприклад - ручне заповнення документів, ведення паперових баз даних та ін.)

2. Дублювання функцій співробітників

3. Нечітке визначення посадових обов'язків

4. Наявність співробітників з подвійним підпорядковані

Визначення залежності успішного виконання функцій від факторів поза підрозділи

Крім перерахованого вище потрібно відстежити зовнішні чинники. Часто негативний вплив на результативність підрозділи надають дію суміжних відділів. Наприклад, повільність відділу закупівель може пояснюватися швидкістю, з якою виписані рахунки оплачуються бухгалтерією. Зрозуміло, що в цій ситуації щось правити в закупівлях особливого сенсу не має.

Інші приклади - за зрив термінів підбору співробітника або підготовки маркетингового плану можуть бути відповідальні не відділи персоналу і маркетингу, а керівники, в чиї обов'язки входило твердження представлених кандидатів і матеріалів (деякі керівники дуже люблять «взяти пару тижнів на роздуми").

«Темпографіческое картування» - складання карти тимчасових витрат на реалізацію описаних функцій (спостереження)

Копаємо далі. Тепер ми повинні озброїтися олівцем, зошитом і секундоміром і оселитися в відділі на кілька днів. В результаті цього сидіння ми отримуємо картину використання робочого часу у відділі - хто, скільки і на що витрачає. Іноді з'ясовуються дивні речі. Наприклад, може виявитися, що більшу частину робочого часу співробітники ходять в коридор до встановленого там спільного мережного принтера і потім шукають свої документи по інших відділах (куди їх випадково потягли із загальної стопки).

У будь-якому випадку, дані ми отримуємо цінні. З них відразу стає видно, куди йдуть роки нашого життя.

«Темпографіческое картування» (опитування)

Відразу після спостережної акції проводимо з аналогічною метою опитування. Пропонуємо співробітникам висловитися з приводу того, на що вони витрачають більшу частину свого часу. Висловлювання зводимо в таблицю, таблицю співвідносимо з даними спостереження.

Внесення пропозицій щодо поліпшення (опитування)

Ще одне демократичне захід. Пропонуємо співробітникам висловитися на тему «Що вам заважає в роботі відділу і що можна поліпшити?» Результати зовсім не обов'язково будуть вражати глибиною аналізу (кого-то напружує лише відсутність мила в туалеті), але, в будь-якому випадку, прислухатися до думки «народу» варто.

Пошук можливостей консолідації однотипних функцій

Аналітичний етап можна вважати закінченим, і тепер ми приступаємо безпосередньо до поліпшень. Першим з них буде «Пошук можливостей консолідації однотипних функцій». Сенс цього заходу в тому, що однотипні функції, що віднімають час у різних співробітників, доручаються окремому працівнику. Прикладів таких рішень маса. Це і автовідповідач, або секретар, що розповідає дорогу до офісу, на якого перемикають абонента в кінці розмови. Це і оператор ПК, який в бухгалтерії займається введенням первинних документів, позбавляючи від цієї рутини більш кваліфікованих фахівців. Це і «ТЕЛЕМАРКЕТОЛОГ» - обзвонщик у відділах продажів, і Ресечер в кадрових агентствах. І багато яких варіантів ще.

Консолідація функцій дає можливість економити час дорогих фахівців і підвищувати загальну продуктивність праці відділу.

Пошук можливостей автоматизації

Автоматизація - коник сучасного бізнесу. Дійсно, в бізнес-процесі типовою організації є маса «вузлів», що підлягають переведенню в цифровий формат. Відповідно, ці вузли потрібно виявити і придумати, як би поставити автоматизацію на службу людині. Впровадження авоматізаціі в відділі може підвищити продуктивність праці до 100%, за рахунок позбавлення співробітників від рутинної роботи і скорочення часу на комунікації і пошук необхідних документів.

При пошуках можливостей автоматизації варто орієнтуватися на загальні потреби компанії. Якщо в планах компанії стоїть придбання єдиної системи управління бізнес-процесами, то можливо, проблеми відділу будуть нею вирішені. Якщо впровадження загальної CRM не планується, - можливо варто придбати або створити якесь типове рішення рівня відділу. І, в будь-якому випадку, залишається можливість автоматизації окремих функцій за рахунок «самописних» програм, без замаху на «100% цифрове управління відділом».

Пошук можливостей навчання

Даний пункт ми ставимо останнім, незважаючи на те, що в багатьох відділах персоналу «Навчання» йде в перших рядках пріоритетів. Однак, навчання навчання ворожнечу. А, оскільки в нашому випадку навчання не самоціль, а засіб вдосконалення, відзначимо наступні моменти:

1. Оптимізація роботи в результаті навчання персоналу не завжди можлива, оскільки є велика кількість невраховуваних заздалегідь факторів. До них відносяться - низька мотивація співробітників, різна здатність до навчання у різних співробітників, недостатня кваліфікація тренера, недостатня адаптація навчального курсу до вимог компанії та ін.

2. Люди, на жаль, не дуже стійкий матеріал. Тому вкладення в навчання виправдані лише за тієї умови, що працівник, який навчається пропрацює в компанії достатній термін для «повернення» вкладених в нього коштів. Однак, так буває далеко не завжди.

Проте, якщо дослідження виявило потребу в навчанні, то навчання має відбутися. Головна умова, яка необхідно дотримати в даному випадку - відстеження результативності навчання, того, наскільки реально змінилася ефективність роботи підрозділу.

Економічна оцінка перспективності оптимізації

Отже, після того, як варіанти оптимізації підібрані, ми підходимо до самого неприємного моменту. А саме - необхідно оцінити витрати на проведення цих заходів і порівняти їх з прогнозованим економічним ефектом. Чому цей етап ми називаємо найнеприємнішим? Та тому, що саме тут може з'ясуватися несопостовамий масштаб витрат і придбаних вигод. В тому сенсі, що витрати великі, а вигоди - на жаль. Але, тим не менш, саме цей етап є визначальним, яким саме перетворенням варто дати «путівку в життя». І, як би це ні було гірко, варто безжалісно відмовлятися від «покращень заради поліпшень» - перетворень, не окупаються себе. Тому як в довгостроковій перспективі такі «нововведення» приведуть лише до розчарувань.

І на цьому, власне, все. Майже все. Тому як після впровадження обраних рішень потрібно буде ще оцінити їх ефективність. Але це вже повернення в самий початок нашої розповіді - «Оцінка ефективності підрозділу».

Успішних Вам оптимізацій!

умови копіювання