Termin „rozwój organizacyjny, rozwój organizacyjny” (rozwój organizacji) został wprowadzony do użytku w połowie XX wieku. Od tego czasu wiele książek ujrzało światło dzienne, tysiące absolwentów rozwoju organizacyjnego zostało przeszkolonych. Jednak do tej pory nie opracowano ani jednej ogólnie przyjętej ramowej definicji rozwoju organizacyjnego, ani w rezultacie wspólnego zrozumienia jej roli i miejsca w organizacji.
W praktyce sytuacja jest podobna. Rozwój organizacyjny można ograniczyć do pracy jednego lub więcej pracowników, tworząc i / lub prowadząc opisy stanowisk pracy i przepisy dotyczące jednostek. I może być dostarczany z jednostkami wielkości cyklopu odpowiedzialnymi za projektowanie organizacyjne i optymalizację struktury organizacyjnej, regulację, standaryzację i optymalizację procesów, przygotowanie procesów automatyzacji, komunikację wewnętrzną, tworzenie i rozwój kultury korporacyjnej , rezerwa personalna , ocena pracy , programy upodmiotowienia pracowników , zarządzanie zmianą , kluczowe wskaźniki wydajności i tak dalej
W artykułach na ten temat sytuacja jest bardzo podobna. Niektórzy praktykujący uważają, że rozwój organizacyjny jest wyczerpany przez opis, standaryzację i optymalizację procesów biznesowych. Ktoś uważa, że rozwój organizacyjny to „proces planowanych zmian w kulturze organizacyjnej oparty na zastosowaniu metod, teorii i wyników badań w naukach behawioralnych” itp. Jednym słowem, istnieje wiele definicji, często są one podawane na podstawie zupełnie innych znaków, opierają się na zupełnie innych podstawowych pojęciach, kładą zupełnie inny nacisk. Ze wszystkich, które znalazłem, lubię „zmieniać wszystkie składniki organizacji, tak aby w pełni spełniała wymagania dynamicznie rozwijającego się świata i zadania poszerzania jego wewnętrznych możliwości, aby rozwiązywać problemy”. Przejdę od tej definicji, pozwalając sobie nieco ją zmodyfikować (tylko w formie, ale nie w istocie).
Rozwój organizacyjny to systematyczne, ukierunkowane ulepszanie sposobów, w jakie organizacja osiąga swoje cele. W praktyce dotyczy to projektowania wniosków i późniejszego zarządzania zmianami w następujących obszarach:
- Struktura organizacyjna;
- Procesy biznesowe (funkcje);
- Kultury korporacyjne a .
W ten sposób działowi (pracownikowi) odpowiedzialnemu za rozwój organizacyjny można przypisać bezpośrednie działania w tych obszarach lub jego koordynację podczas prowadzenia sąsiednich jednostek strukturalnych. Główną wartością rozwoju organizacyjnego jest nie tyle optymalizacja istniejących procesów (z odpowiednią motywacją i wsparciem metodologicznym, obszary funkcjonalne mogą sobie poradzić samodzielnie), czy nawiązanie interakcji na przecięciu różnych działań, propozycje zmian jakościowych, a także stworzenie jednolitego pole informacyjne organizacji . W każdym przypadku wskazane jest podporządkowanie osoby odpowiedzialnej za rozwój organizacyjny bezpośrednio szefowi organizacji.
Struktura organizacyjna
Optymalizacja struktury organizacyjnej i kadrowej ma na celu przede wszystkim zmniejszenie kosztów personelu, gdy optymalizuje się wskaźnik wynagrodzeń / przychody.
Optymalizacja jest osiągana głównie dzięki powszechnemu stosowaniu standardów usług (w tym standardów kontroli) - czyli zmniejszenie liczby menedżerów i zmniejszenie liczby małych podziałów strukturalnych, określenie rozsądnego stosunku specjalistów różnych kategorii, liczby jednostek produkcyjnych, usługowych i pomocniczych, rewizja istniejącego rozkładu funkcji między poziomami zarządzania, identyfikacja i eliminacja nieefektywnych zbędnych funkcji i wykonywanie jednostek personelu. Ze względu na ocenę stanowisk (lub złożoność pracy wykonywanej przez pracowników) możliwe jest określenie kwalifikacji, które są minimalnie niezbędne i wystarczające do wykonania odpowiedniej pracy (aw rezultacie obniżenie wymaganej listy płac). Utworzenie systemu drabin kariery (często realizowanego jako oddzielny projekt) pozwala stworzyć realną alternatywę dla zbędnych stanowisk kierowniczych, tworzonych jako jedyna możliwość zatrzymania kluczowych pracowników.
Procesy biznesowe (funkcje)
Optymalizacja procesów biznesowych (funkcji) ma na celu zmniejszenie ilości środków wydawanych na ich wdrożenie bez pogorszenia jakości (lub poprawy jakości bez zwiększania kosztów).
Wraz z rzeczywistą optymalizacją procesów biznesowych (zwykłych lub projektowych) optymalizację można osiągnąć poprzez przeniesienie części procesów biznesowych (zwykle pomocniczych) na outsourcing, tworzenie wspólnych centrów usług, redystrybucję funkcji (w tym ich konsolidację, centralizacja, delegowanie, transfer), automatyzacja, regulacja, regulacja i standaryzacja procesów, wykorzystanie pracy zdalnej (telepraca) itp. Takie projekty są zazwyczaj pierwszymi, które przychodzą na myśl przy opracowywaniu środków redukcji kosztów i stanowią „zestaw dżentelmeński” narzędzi optymalizacyjnych oferowanych przez konsultantów biznesowych.
Nie ma jednak uniwersalnych przepisów. Istnieją narzędzia optymalizacyjne, które są bardziej odpowiednie dla organizacji ze względu na pewne funkcje. Aby regularnie optymalizować procesy biznesowe, podejmowane działania nie są sprzeczne, lecz przeciwnie, uzupełniają się, są spójne, dla każdej organizacji konieczne jest opracowanie własnego podejścia do optymalizacji procesów biznesowych przy maksymalnym uwzględnieniu wszystkich jego funkcji (na przykład zakres, wielkość, stopień dojrzałości i rozwój technologiczny, geografia obecności itp.).
Kultura korporacyjna
Tworzenie kultury korporacyjnej polega na tworzeniu - celowych lub spontanicznych - wartości moralnych i etycznych, formatów relacji międzyludzkich, tradycji firmy, podejść do organizacji jej działań, sposobów i wzorców reagowania na sytuacje powstające w trakcie pracy pracowników.
Tworzenie kultury korporacyjnej nie ogranicza się wyłącznie do opracowywania i wdrażania lokalnych dokumentów firmowych (kody, polityki, procedury itp.), Ale wymaga użycia wszystkich dostępnych narzędzi informacyjnych, aby stworzyć „właściwą” opinię pracowników na temat kwestii o kluczowym znaczeniu dla firmy.
Krótki wniosek
Rolą rozwoju organizacyjnego jako oddzielnego obszaru działalności jest bycie inicjatorem i / lub połączeniem zmian przeprowadzanych przez organizację w celu zwiększenia jej skuteczności. Jednocześnie głównym zadaniem i główną wartością rozwoju organizacyjnego jest umiejętność strategicznego patrzenia na prywatne problemy, prawidłowe ustalanie priorytetów i znalezienie rozsądnej równowagi między stabilnością a potrzebą dalszego rozwoju.
