HR-Journal.ru :: Jak zoptymalizować pracę poddziału (algorytm uniwersalny)

1. Czym jest optymalizacja?
2. Żądanie optymalizacji
3. Definicja misji i funkcji gospodarczej jednostki
4. Definicja kryteriów wydajności
5. Ocena skuteczności jednostki
6. Ustawianie zadań optymalizacji
7. Działania optymalizacyjne
8. Sporządzenie ogólnej listy funkcji w urządzeniu
9. Ocena powodzenia wykonywania funkcji
10. Określenie zależności pomyślnego wykonania funkcji od czynników subiektywnych
11. Określenie czynników w zależności od jednostki
12. Określenie zależności pomyślnego wykonania funkcji od czynników poza jednostką
13. „Mapowanie tempograficzne” - mapowanie czasu poświęconego na implementację opisanych funkcji (obserwacja)
14. „Mapowanie tempograficzne” (ankieta)
15. Proponowanie ulepszeń (ankieta)
16. Wyszukaj możliwości konsolidacji tego samego typu funkcji.
17. Wyszukaj możliwości automatyzacji
18. Szukaj okazji do nauki
19. Ekonomiczna ocena perspektyw optymalizacji

Andrey Konovalov

W firmie z więcej niż jedną osobą z reguły istnieją różne działy - sprzedaży, marketingu, księgowości itp. Zadania rozwiązywane przez te usługi są bardzo różne, zasady ich organizacji i funkcjonowania są różne. Niemniej jednak możliwe jest opisanie uniwersalnego algorytmu, który można wykorzystać w optymalizacji dowolnego działu, niezależnie od jego celu i struktury organizacyjnej. To właśnie zrobimy teraz.

Czym jest optymalizacja?

Optymalizacja działania to zestaw działań mających na celu poprawę efektywności jednostki (lub całego przedsiębiorstwa). Istotą tych wydarzeń może być słynne motto: „Wyżej, dalej, lepiej!”. Oznacza to, że w wyniku podjętych działań jednostka zaczyna wykazywać zwiększoną wydajność, obniżone koszty itp.

W związku z tym, jeśli „wyżej i dalej” nie zadziałało, a ponadto stało się „niższe, bliższe, gorsze ...”, optymalizację należy uznać za nieudaną.

Więc kontynuujemy. Naszym zadaniem jest opisanie uniwersalnych etapów optymalizacji działań jednostki.

Żądanie optymalizacji

Formalny wniosek o optymalizację może pochodzić od kierownictwa firmy, a także od kierownika działu, który szuka „co tu naprawić”. W związku z tym w drugim przypadku wniosek jest zazwyczaj dość ogólny, mający na celu ogólną poprawę systemu, aw pierwszym przypadku bardziej szczegółowego żądania, spowodowanego niezadowoleniem z określonych wskaźników jednostki. Na przykład kierownik firmy może chcieć obniżyć koszty konkretnej usługi. Powiedz, że zużywa za dużo. Szczególnie często to pragnienie pojawia się w odniesieniu do jednostek, które nie wpływają bezpośrednio na wyniki ekonomiczne firmy. Przykładem jest dział personalny, zwłaszcza jeśli jego funkcje ograniczają się do rekrutacji.

Ale chęć redukcji kosztów jest daleka od jedynego motywu transformacji. Najczęściej chodzi o to, że podział w obecnej formie nie radzi sobie skutecznie ze swoimi obowiązkami.

Sformułowanie żądania służy jako element wyzwalający i tam się zaczyna. A pierwszym krokiem w tej akcji jest „Definiowanie misji i ekonomicznej funkcji jednostki”

Definicja misji i funkcji gospodarczej jednostki

Być może ten przedmiot spowoduje największą niespodziankę. Wydawałoby się, co jest do zdefiniowania? Dział sprzedaży - sprzedaje, usługi kurierskie - dostarcza, dział reklamowy - reklamuje. I tak dalej. Jednak sprawy wcale nie są takie proste.

Po pierwsze, w dzisiejszym rosyjskim biznesie aparat pojęciowy jest mniej lub bardziej ustalony, ale z oficjalnymi obowiązkami w tej samej pozycji nadal jest bardzo daleko od zjednoczenia. Osoby posiadające stanowisko o tej samej nazwie w różnych firmach mogą robić bardzo różne rzeczy. Najbardziej wymownym przykładem są marketerzy. Zakres tego, co mogą nałożyć na swoje obowiązki - od pisania koncepcji rozwoju biznesu po sprzedaż osobistą. To samo z menedżerami HR. Ktoś ma trening, motywację, kulturę korporacyjną, a ktoś ma chroniczną, beznadziejną rekrutację. A taki spread można znaleźć w większości firm.

I dlatego, zanim coś ulepszysz, musisz określić, jakie miejsce zajmuje to miejsce w ogólnym budynku firmy.

Odpowiednio, odpowiedź na to pytanie będzie obejmować:

1. Opis konkretnych zadań rozwiązanych na poziomie tej jednostki

2. Miejsce podziału w wykonywaniu ogólnej działalności spółki

3. Definicja udziału ekonomicznego w ogólnej działalności firmy

Odpowiadając na te pytania, powinieneś starać się przestrzegać maksymalnej jasności i konkretności sformułowania. Przecież nie robi się tego „na pokaz”, dlatego formuły takie jak „Wspieranie wzrostu dobrobytu firmy pod każdym względem” nie mają tu znaczenia.

Odpowiadając na te pytania, idziemy dalej. Następnym elementem będzie „Definiowanie kryteriów wydajności”.

Definicja kryteriów wydajności

Ten przedmiot jest kluczowy. W zależności od tego, co zostanie wybrane jako kryterium efektywności, wszystkie dalsze prace będą zorganizowane. Z reguły kryteria są wybierane na podstawie zadań określonych w poprzednim akapicie. Oznacza to, że analiza opiera się na realizacji „celów statutowych” jednostki. Na przykład zadanie „zapobieganie kradzieży własności firmy” jest zdefiniowane dla usługi bezpieczeństwa, co oznacza, że ​​liczba operacji kradzieży będzie tym właśnie kryterium dla tego zadania.

Tak więc wcześniej sformułowane zadania dają nam możliwość oceny skuteczności działań jednostki.

Jeśli mamy do czynienia z niemożnością oceny, oznacza to, że zadania zostały sformułowane niepoprawnie, w procesie zostały sformułowane niejasne sformułowania i trzeba cofnąć się o jeden punkt. Na łyku coli zacznij od początku.

Ale tutaj - kryteria są zdefiniowane, a naszym następnym krokiem będzie „Ocena skuteczności jednostki”

Ocena skuteczności jednostki

Wszystko jasne. Bierzemy wybrane kryteria wydajności i oceniamy sytuację każdego z nich. Coś można ocenić w formie numerycznej, na zasadzie „zadowalający / niezadowalający”. W rezultacie otrzymujemy ogólny raport o podziale, w którym sytuacja każdego z przypisanych mu zadań jest jasno przedstawiona. Patrząc uważnie na ten raport, przechodzimy do następnego etapu - „Ustawianie zadań optymalizacji”

Ustawianie zadań optymalizacji

Oczywiście ten etap również nie sprawia większych trudności. Konieczne jest zoptymalizowanie punktów, które są najbardziej „ugięte” podczas oceny. Warto sformułować zadania optymalizacyjne w pozytywny sposób, tj. jako cel wskazania pożądanego rezultatu, a nie brak niepożądanych. Mówiąc najprościej, zadanie „zredukować średni okres pracy do jednego i pół tygodnia” jest właściwym zadaniem.

A teraz, kiedy wszystkie zadania zostały ustawione, zaczyna się najciekawszy. Mianowicie - „Wydarzenia optymalizacyjne”

Działania optymalizacyjne

I, co dziwne, te wydarzenia rozpoczynamy prawie z tej samej pół strony wstecz. To znaczy - z analizą. Ale to kolejna analiza mająca na celu określenie rezerw wewnętrznych. I zaczyna się od „Kompilacji ogólnej listy funkcji w jednostce”

Sporządzenie ogólnej listy funkcji w urządzeniu

Ta lista jest najbliższa szczegółowemu opisowi zadania, z tą różnicą, że robi się to dla całej jednostki jako całości. Ale dla uproszczenia należy go łamać zgodnie z poszczególnymi postami. Dzięki temu otrzymujemy szczegółową listę funkcji wykonywanych przez pracowników jednostki. I idziemy dalej.

Ocena powodzenia wykonywania funkcji

Tutaj ponownie oceniamy. Ale nie ogólnie, jak poprzednio, ale dla każdej funkcji. Dostajemy jasny obraz tego, jakie funkcje są kiepskie i jak są dystrybuowane wśród pracowników.

W najprostszym przypadku okazuje się, że wszystkie awarie występują u jednej osoby, a właściwą decyzją jest zastąpienie tej osoby. Ale taka sytuacja jest najbardziej niewiarygodna, ponieważ sabotażysta byłby widoczny bez żadnych badań. Dlatego najprawdopodobniej funkcje „ugięcia” będą równomiernie rozłożone wśród pracowników działu.

Jeśli okaże się, że nie można ocenić wykonywania funkcji, warto poważnie rozważyć istniejący system kontroli i to, czy w ogóle istnieje.

Określenie zależności pomyślnego wykonania funkcji od czynników subiektywnych

Na tym etapie określamy, w jaki sposób problemy z wykonaniem są związane z cechami osobistymi pracowników. Na przykład ktoś w życiu jest bardzo wolny i ma ciągłe problemy z terminami realizacji zadań. W związku z tym rozwiązaniem będzie zmiana obowiązków na rzecz tych, które nie wymagają szybkich reakcji.

Określenie czynników w zależności od jednostki

Głównym czynnikiem wewnętrznym wpływającym na wydajność pracy jest atmosfera pracy w jednostce. Co więcej, oba odchylenia od środka, zarówno w kierunku dodatnim, jak i ujemnym, prowadzą do smutnych konsekwencji. Jeśli podział ma atmosferę braku jedności, sprzeciwu i agresji, wówczas praca w oczywisty sposób wpadnie w tę część, która wymaga interakcji międzyludzkiej. Z drugiej jednak strony, jeśli zespół jest „ciepły”, większość czasu pracy można spędzić w niespiesznych imprezach herbacianych i rozmowach „na całe życie”.

Inne negatywne czynniki wewnętrzne to:

1. Niewystarczająca automatyzacja procesu (na przykład ręczne wypełnianie dokumentów, prowadzenie papierowych baz danych itp.)

2. Powielanie funkcji pracownika

3. Rozmyta definicja obowiązków zawodowych

4. Obecność pracowników z podwójnym podporządkowaniem

Określenie zależności pomyślnego wykonania funkcji od czynników poza jednostką

Oprócz powyższego wymagane jest śledzenie czynników zewnętrznych. Często negatywny wpływ na wydajność jednostek ma wpływ na powiązane działy. Na przykład powolność działu zakupów można wyjaśnić szybkością, z jaką faktury są płacone przez dział księgowości. Oczywiste jest, że w tej sytuacji nie ma sensu poprawiać czegoś w zamówieniach.

Inne przykłady - to nie personel i dział marketingu są odpowiedzialne za dotrzymywanie terminów rekrutacji pracownika lub przygotowywanie planu marketingowego, ale menedżerowie, którzy byli odpowiedzialni za zatwierdzanie przesłanych kandydatów i materiałów (niektórzy menedżerowie myślą o kilku tygodniach).

„Mapowanie tempograficzne” - mapowanie czasu poświęconego na implementację opisanych funkcji (obserwacja)

Kopamy dalej. Teraz musimy uzbroić się w ołówek, notatnik i stoper i mieszkać w dziale przez kilka dni. W wyniku tego posiedzenia otrzymujemy obraz wykorzystania czasu pracy w dziale - kto, ile i co wydaje. Czasami pojawiają się dziwne rzeczy. Na przykład może się okazać, że większość czasu pracy pracownicy przechodzą do korytarza do udostępnionej drukarki sieciowej tam zainstalowanej, a następnie szukają dokumentów w innych działach (gdzie przypadkowo zostały przeciągnięte ze wspólnego stosu).

W każdym razie dane są cenne. Od nich staje się natychmiast jasne, dokąd zmierzają lata naszego życia.

„Mapowanie tempograficzne” (ankieta)

Zaraz po kampanii obserwacyjnej przeprowadzamy ankietę o podobnym celu. Zapraszamy pracowników do komentowania tego, na co większość czasu spędzają. Zestawienia są zestawione, tabela jest skorelowana z danymi obserwacyjnymi.

Proponowanie ulepszeń (ankieta)

Kolejne demokratyczne wydarzenie. Zapraszamy pracowników do wypowiedzenia się na temat „Co powstrzymuje Cię w pracy działu i co można poprawić?” warto.

Wyszukaj możliwości konsolidacji tego samego typu funkcji.

Etap analityczny można uznać za kompletny, a teraz przechodzimy bezpośrednio do ulepszeń. Pierwszym z nich będzie „Poszukiwanie możliwości konsolidacji funkcji tego samego typu”. Znaczenie tego wydarzenia jest takie, że podobne funkcje, które wymagają czasu od różnych pracowników, są przypisane do pojedynczego pracownika. Przykłady takich rozwiązań masy. Jest to automatyczna sekretarka lub sekretarka, wskazująca drogę do biura, do którego abonent jest przełączany pod koniec rozmowy. Jest to również operator PC, który w dziale księgowości zajmuje się wprowadzaniem podstawowych dokumentów, oszczędzając tym samym bardziej wykwalifikowanych specjalistów. To i „telemarketerzy” - dzwoniący w działach sprzedaży i resechera w agencjach rekrutacyjnych. I jeszcze wiele innych opcji.

Konsolidacja funkcji pozwala zaoszczędzić czas drogich specjalistów i zwiększyć ogólną wydajność działu.

Wyszukaj możliwości automatyzacji

Automatyzacja - moda nowoczesnego biznesu. Rzeczywiście, w typowym procesie biznesowym organizacji istnieje masa „węzłów” do digitalizacji. W związku z tym węzły te muszą zidentyfikować i dowiedzieć się, jak umieścić automatyzację w służbie osoby. Wprowadzenie awatalizacji w dziale może zwiększyć produktywność nawet o 100%, oszczędzając pracownikom rutynowej pracy i redukując czas spędzony na komunikacji i poszukiwaniu wymaganych dokumentów.

Szukając możliwości automatyzacji, należy skupić się na ogólnych potrzebach firmy. Jeśli firma planuje nabyć jednolity system zarządzania procesami biznesowymi, być może problemy działu zostaną przez niego rozwiązane. Jeśli wprowadzenie wspólnego CRM nie jest planowane, może być warte nabycia lub stworzenia typowego rozwiązania na poziomie działu. W każdym razie istnieje możliwość automatyzacji poszczególnych funkcji kosztem programów „napisanych samodzielnie”, bez wahania do „100% zarządzania działem cyfrowym”.

Szukaj okazji do nauki

Na koniec postawiliśmy ten punkt, pomimo faktu, że w wielu działach personalnych „Szkolenie” idzie w pierwszej linii priorytetów. Jednak nauka uczenia się jest inna. A ponieważ w naszym przypadku uczenie się nie jest celem samym w sobie, ale środkiem do poprawy, zauważamy następujące punkty:

1. Optymalizacja pracy w wyniku szkolenia personelu nie zawsze jest możliwa, ponieważ istnieje wiele czynników, które nie są brane pod uwagę z góry. Należą do nich niska motywacja pracowników, różna zdolność uczenia się od różnych pracowników, niewystarczające kwalifikacje trenera, niewystarczające dostosowanie szkolenia do wymagań firmy itp.

2. Ludzie, niestety, niezbyt odporny materiał. Dlatego inwestycje w szkolenia są uzasadnione tylko pod warunkiem, że wyszkolony pracownik będzie pracował w firmie przez wystarczający okres czasu na „zwrot” zainwestowanych środków. Jednak nie zawsze tak jest.

Jeśli jednak badanie wykazało potrzebę szkolenia, szkolenie powinno się odbyć. Głównym warunkiem, który musi być spełniony w tym przypadku, jest śledzenie skuteczności szkolenia, jak realistycznie zmieniła się wydajność jednostki.

Ekonomiczna ocena perspektyw optymalizacji

Po wybraniu opcji optymalizacji dochodzimy do najbardziej nieprzyjemnego momentu. Mianowicie konieczne jest oszacowanie kosztów tych działań i porównanie ich z przewidywanym efektem ekonomicznym. Dlaczego ten etap nazywamy najbardziej nieprzyjemnym? Tak, ponieważ to tutaj można uzyskać nieporównywalną skalę kosztów i korzyści. W tym sensie, że koszty są duże, a korzyści - niestety. Niemniej jednak to właśnie ten etap jest decydujący, które przemiany powinny mieć „początek życia”. I bez względu na to, jak gorzkie jest to, warto bezwzględnie zrezygnować z „ulepszeń na rzecz ulepszeń” - przekształceń, które się nie opłacają. Ponieważ na dłuższą metę takie „innowacje” doprowadzą tylko do rozczarowania.

I na tym w zasadzie wszystko. Prawie wszystko. Ponieważ po wdrożeniu wybranych rozwiązań trzeba będzie ocenić ich skuteczność. Ale to powrót do samego początku naszej historii - „Ocena skuteczności jednostki”.

Udane optymalizacje dla Ciebie!

warunki kopiowania