Вызначэнне аптымальнай колькасці супрацоўнікаў кампаніі

Персанал прамысловай кампаніі падзяляецца на тры катэгорыі: работнікі асноўнага вытворчасці, работнікі дапаможных службаў і офісныя супрацоўнікі. У гэтым артыкуле я дам шэраг рэкамендацый, якія дапамогуць Вам разлічыць аптымальную колькасць персаналу кожнай катэгорыі.

Як вылічыць колькасць работнікаў асноўнага вытворчасці

У дакументацыі да любога вытворчаму абсталяванню паказана рэкамендуемае для працы з ім колькасць супрацоўнікаў. Вы можаце арыентавацца на гэтыя дадзеныя; калі ж такая мера па нейкіх прычынах не дае эфекту, паспрабуйце наступныя метады.

Параўнанне з канкурэнтамі

Параўнайце, колькі работнікаў задзейнічана ў галоўным вытворчым працэсе ў Вас у кампаніі і колькі у канкурэнтаў. Гэта самы хуткі спосаб, аднак эфектыўны ён толькі ў тым выпадку, калі ў Вас ёсць дакладныя дадзеныя аб канкуруючых прадпрыемствах (Пра тое, як даведацца каштоўную інфармацыю пра канкурэнтаў, чытайце ў адным з бліжэйшых нумароў часопіса. - заўв. Рэдакцыі.). Апроч іншага, параўнанне дазваляе зразумець, якое становішча кампаніі з пункту гледжання колькасці персаналу і эфектыўнасці вытворчасці. Прывяду прыклад. Адна з расійскіх нафтавых кампаній разлічыла, колькі супрацоўнікаў блока разведкі і здабычы прыходзіцца на адну свідравіну, і параўнала вынік з аналагічнымі паказчыкамі канкурэнтаў. Высветлілася, што ў сярэднім на адной свідравіне прадпрыемствы занята на 32% больш работнікаў, чым у іншых кампаніях.

хранаметраж

Вам прыйдзецца падпадзяліць працоўны працэс на шэраг паслядоўных этапаў, замерыць працягласць кожнага з іх, а затым скласці атрыманыя значэння. Звычайна хранаметраж вядуць нормировщики, арганізатары вытворчасці або эканамісты па працы, аднак з гэтым метадзе можна навучыць і любога ругого супрацоўніка. Мінус хронаметражу - у тым, што меркаваныя ім дзеянні займаюць вельмі шмат часу. Напрыклад, каб разлічыць сярэднюю працягласць зборкі дэталі, трэба правесці 30 замераў зборкі, якая выконваецца рознымі працоўнымі. Акрамя таго, цалкам дакладных звестак гэты спосаб не дае: калі людзям вядома, што за імі назіраюць, тэмп іх працы падае. Нарэшце, хранаметраж - нягнуткая метад. Напрыклад, каб прааналізаваць хуткасць апрацоўкі аднатыпных дэталяў, толькі нязначна адрозніваюцца паміж сабой, Вы будзеце вымушаныя замяраць час апрацоўкі і разлічваць нарматывы для кожнай дэталі ў асобнасці (гл. Прыклад выкарыстання дадзеных хронаметражу ў нарміраванні працы складскіх рабочых).

• · Віды адборкі: адзінкавая, скрынкавая;
• · Сярэдняя прадукцыйнасць адборшчыкаў ў зоне адзінкавага адбору Qштучн = 0,6 м3 / ч, у зоне скрынкавага адбору Qкор = 1,8 м3 / ч;
• · Агульная працягласць змены Tобщ = 8 ч;
• · Аператыўнае і падрыхтоўчае заключнае час разам складаюць 71% агульнай працягласці змены;
• існуючы таварапаток у змену Vсмен = 104 м3; доля адзінкавай адборкі ў агульным аб'ёме таварапатоку - 23%, скрынкавай адборкі - 77%. Прадпрыемства плануе павялічыць таварапаток да 146 м3 у змену. Чакаецца, што доля адзінкавай адборкі ў агульным аб'ёме таварапатоку вырасце да 51%, а доля скрынкавай скароціцца да 49%.
  Колькасць рабочых.
  Спачатку вызначым лік адборшчыкаў у змену, патрабаванае для апрацоўкі існуючага таварапатоку: Nотборщиков адзінкавага = (104 м3 Í 23%): (0,6 м3 / ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чал .; Nотборщиков палукашак = (104 м3 Í 77%): (1,8 м3 / ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 8 чал. Такім чынам, пры цяперашнім таварапатоку агульная патрэба ў адборшчыкаў складае 15 чалавек у змену. Цяпер вызначым патрэба ў адборшчыкаў для апрацоўкі планаванага таварапатоку у 146 м3: Nотборщиков адзінкавага = (146 м3 Í 51%): (0,6 м3 / ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 22 чал .; Nотборщиков палукашак = (146 м3 Í 49%): (1,8 м3 / ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чал. Агульная колькасць адборшчыкаў складзе 29 чалавек у змену. Такім чынам, пры павелічэнні таварапатоку ў 1,4 разы патрэба ў адборшчыкаў ўзрасце амаль удвая. Па матэрыялах артыкула Андрэя Іванова «Нармаванне ў арганізацыі працы склада» ( «Складскія тэхналогіі», 2005 г., №4, жнівень)
  мікраэлементнага планаванне
  Гэты метад мяркуе, што любая вытворчая аперацыя зводзіцца да параўнальна невялікай колькасці элементарных дзеянняў, працягласць якіх ужо вядомая (з праведзеных раней даследаванняў). Склаўшы працягласці кожнага з дзеянняў, Вы атрымліваеце нарматыўную працягласць аперацыі. А на аснове гэтага значэння можна разлічыць і аптымальную колькасць супрацоўнікаў.
  Прывяду прыклад выкарыстання мікраэлементнага нармавання. Працоўны бярэ з скрыні гайку (рух у межах дасяжнасці), наживляет яе на шрубу над працоўным сталом (рух таксама ў межах дасяжнасці) і закручвае пяццю паваротамі пэндзля рукі. Уявім аперацыю як паслядоўнасць элементарных дзеянняў:

працягнуць руку на адлегласць 20-75 см;

ўхапіць лёгкі аб'ект (вага да 1 кг);

зноў працягнуць руку на 20-75 гл, каб замацаваць аб'ект;

асцярожна, але пры гэтым з націскам змясціць аб'ект на вось;

зрабіць пяць паваротаў пэндзлем рукі без намаганні.

Спецыяліст па нарміраванню здымае аперацыю на відэа, праглядае запіс, фіксуючы элементарныя дзеянні, класіфікуе іх і заносіць дадзеныя ў спецыяльную праграму. Разлік часу робіцца аўтаматычна. Пры гэтым праграма пазначае відэазапіс, якая такім чынам становіцца дакументальным абгрунтаваннем прынятых нарматываў.

Адразу абмоўлюся: мікраэлементнага нармаванне дастасавальна толькі для работ, якія вырабляюцца ўручную і мяркуюць паўтаральнасць адных і тых жа дзеянняў. Акрамя таго, перш чым выкарыстоўваць гэты метад, Вам прыйдзецца выдаткаваць вядомую суму, каб навучыць яму супрацоўнікаў. У прынцыпе, мікраэлементнага нармаванне можна даручыць любому работнікамі вытворчасці або эканамісту, які прайшоў адмысловую падрыхтоўку. Звычайна такая падрыхтоўка ўключае тэарэтычнае навучанне на працягу тыдня, двухтыднёвую адпрацоўку навыкаў ва ўмовах кампаніі (што дазваляе давесці гэтыя навыкі да аўтаматызму) і выкананне пілотнага праекта, якое займае каля двух месяцаў.

Перавага мікраэлементнага нармавання перад хронометражем добра дэманструе такі прыклад з практыкі нашай кампаніі. У абавязкі лабаранта хімічнага прадпрыемства ўваходзіць правядзенне больш за 600 розных хімічных аналізаў. Большасць дзеянняў, якія выконваюцца работнікам у працэсе кожнага з аналізаў, супадаюць; адрозненні адной аперацыі ад астатніх зусім невялікія. Метад мікраэлементнага планавання дазволіў нам разлічыць нормы для 600 з лішнім аналізаў ўсяго за некалькі дзён. Выкарыстанне жа хронаметражу запатрабавала б цалкам вымяраць працягласць кожнага з аналізаў, і наша праца заняла б у дзясяткі разоў больш часу.

Як разлічыць колькасць персаналу дапаможных службаў

Параўнаўшы колькасць супрацоўнікаў дапаможных службаў ў Вас і ў канкурэнтаў, Вы, хутчэй за ўсё, выявіце, што ў Вашай кампаніі гэты паказчык значна вышэй. Што рабіць у такой сітуацыі? Перш за ўсё вызначыцеся з адказамі на некалькі пытанняў.

Якія функцыі павінны быць абавязкова замацаваны за штатнымі супрацоўнікамі, а якія цалкам можна перадаць на аўтсорсінг?

Якія задачы дапаможнага персаналу ёсць сэнс даручыць рабочым асноўнага вытворчасці?

Ці здольныя, напрыклад, аператары самастойна выконваць абслугоўванне і дробны рамонт сваіх станкоў? Ці можна за адным рабочым рамонтнай службы замацаваць адразу некалькі цэхаў? Наколькі рэальна стварыць цэнтралізаванае рамонтнае падраздзяленне? Ці ёсць магчымасць аптымізаваць лагістыку, спланаваўшы маршруты так, каб дастаўка займала менш часу?

Калі гэтыя пытанні вырашаны, але патрэба скараціць колькасць супрацоўнікаў застаецца, Вы можаце звярнуцца да трох метадаў: гэта працаёмкі хранаметраж, высокадакладнае, але таксама працаёмкае мікраэлементнага нармаванне ці ж факторная нармаванне.

факторная нармаванне

Метад досыць дакладны, але менш працаёмкі. Ён мяркуе вызначэнне для кожнага вытворчага працэсу ключавых фактараў, якія ўплываюць на працавыдаткі. Як правіла, такіх фактараў аказваецца некалькі. Напрыклад, праводзячы факторная нармаванне ў адным здабываўся падраздзяленні нафтавай кампаніі, мы адзначылі такія фактары працавыдаткаў на бурэнне: колькасць буравых брыгад, колькасць якія працуюць на свідравінах, колькасць свідравін, складанасць радовішчаў, колькасць падрадчыкаў, колькасць асвоеных свідравін.

Разлічыць, у якой меры кожны з фактараў уплывае на колькасць персаналу, нам дазваляе такая аперацыя: мы падпадзяляюцца адзін вялікі працэс на шэраг складнікаў, так каб ўсякая складнік залежала толькі ад аднаго фактару. Напрыклад, у працэсе «бурэнне» можна вылучыць подпроцесс «супервайзинг бурэння» (Супервайзинг бурэння - новая з'ява ў расійскай нафтагазаздабыўнага прамысловасці. Прадстаўнік здабыўной кампаніі - супервайзер - кантралюе якасць буравых работ, сочыць за ходам праекта і ўдзельнічае ў дазволе канфліктных сітуацый.). Гэты подпроцесс залежыць толькі ад аднаго фактару - колькасці буравых брыгад: менавіта яно вызначае аптымальную колькасць супервайзераў. Усталяваўшы аптымальную колькасць, можна разлічыць час, якое патрабуецца супервайзеры на адну брыгаду, параўнаць розныя здабываюць падраздзялення кампаніі па гэтым параметры.

Паказчыкі, атрыманыя ў ходзе факторного нармавання, трэба параўноўваць з аналагічнымі паказчыкамі супастаўных падраздзяленняў. Гэта дазволіць выявіць як перадавікоў, так і адстаючых па прадукцыйнасці (гл. Малюнак). Якім чынам вызначыць нормы? Ёсць два падыходу.

Прыняць за аптымальную колькасць сярэдняе значэнне. Тады ў падраздзялення-лідэры трэба прыняць дадатковых супрацоўнікаў, а штаты падраздзяленняў-аўтсайдэраў, наадварот, скараціць. Але такі падыход дарэчны толькі тады, калі лідэры выконваюць працу недастаткова якасна.

Калі ж падраздзялення-перадавікі належным чынам спраўляюцца з працай, за нарматывы варта прыняць менавіта іх паказчыкі. Тады штаты ўсіх філіялаў, акрамя вядучых, павінны будуць падвергнуцца скарачэнні; гэта стымулюе іх кіраўнікоў павышаць прадукцыйнасць працы і асвойваць вопыт лідэраў. Такі падыход - самы эфектыўны.

Вернемся да нашага прыкладу з практыкі. Выконваючы заказ нафтавай кампаніі, мы ўсталявалі ў якасці нормы для ўсіх падраздзяленняў сярэдняе значэнне. Але так як розніца ў працавыдатках у розных падраздзяленняў дасягала 1000 человеко- гадзін у год на адну брыгаду, кансультанты правялі дадатковы аналіз і выявілі філіялы з выдаленымі свідравінамі. Нормы для такіх падраздзяленняў мы ўстанавілі з улікам спецыяльна разлічанага паправачнага каэфіцыента. Праведзеная праца дазволіла паменшыць колькасць супервайзераў ў кожным падраздзяленні кампаніі на 8%.

Як ацаніць колькасць офісных супрацоўнікаў

Вызначыць патрабаваную Вашай кампаніі колькасць офісных работнікаў можна, ведаючы аптымальную колькасць персаналу асноўнага вытворчасці: ёсць сталыя адносіны аднаго паказчыка да іншага. Як паказвае вопыт нашай кампаніі, у нафтагазавай галіны гэта стаўленне складае 3-4 офісных супрацоўніка да 10 вытворчым, у чыгуначнай 4-5 да 10, а ў горназдабыўной і перапрацоўчай прамысловасці - 3 да 10. Таксама вядомыя аптымальныя суадносіны паміж штатамі функцыянальных падраздзяленняў і агульнай колькасцю персаналу кампаніі. Напрыклад, для кадравай службы нармальнае суадносіны - 1 да 100. Гэтыя дадзеныя вельмі прыблізныя, але яны дазваляюць зразумець, ці трэба аптымізаваць колькасць супрацоўнікаў.

Калі патрэба скараціць колькасць офіснага персаналу ўсё ж ёсць, працу варта весці адразу ў двух напрамках: з аднаго боку, аптымізаваць арганізацыйную структуру і бізнес-працэсы компании1, з другога - паменшыць колькасць супрацоўнікаў, абапіраючыся на вынікі, атрыманыя ў ходзе факторного нармавання.

Наша кампанія, напрыклад, выкарыстала метад факторного нармавання для разліку колькасці кадравай службы на адным з прадпрыемстваў паліўна-энергетычнага сектара. Адна з задач кадравікоў - рэкрутынгу (пошук і запрашэнне кандыдатаў, правядзенне гутарак, афармленне новых работнікаў і т. П.). Асноўны фактар, які характарызуе эфектыўнасць рэкрутынгу, - колькасць прынятых супрацоўнікаў. Мы высветлілі стаўленне ліку кандыдатаў, з якімі адбыліся гутаркі, да ліку нанятых, а таксама сярэднюю працягласць сумоўя, і вызначылі, колькі часу сыходзіць на тое, каб наняць аднаго чалавека. Параўнаўшы прадукцыйнасць розных кадравікоў і вылічыўшы поправочные каэфіцыенты (на пошук супрацоўнікаў розных спецыяльнасцяў патрабуецца неаднолькавае час; акрамя таго, хуткасць атрымання выніку шмат у чым залежыць ад рэгіёна, дзе вядзецца праца), мы вызначылі лідэраў і аўтсайдэраў.

Затым ўсталявалі нарматыў і разлічылі аптымальную колькасць персаналу, які займаецца рэкрутынгам. Нам трэба зразумець, колькі чалавека-гадзін у год сыходзіць у кадравіка на сумоўі. Каб вызначыць гэты каэфіцыент, мы падзялілі лік затрачаных чалавека-гадзін на аб'ём па фактары (у нашым выпадку - колькасць найманых супрацоўнікаў). Такім чынам, разлік колькасці кадравай службы мы вялі па формуле: сярэднегадавая колькасць супрацоўнікаў Í каэфіцыент 1 + колькасць нанятыхлюдзей Í каэфіцыент 2 і т. Д.

Расказвае практык

Прынцыпы, якімі кіруецца наша кампанія, вызначаючы аптымальную колькасць персаналу і дастатковы памер фонду аплаты працы, адрозніваюцца ў залежнасці ад таго, ці ідзе гаворка пра супрацоўнікаў крам або офісных работнікаў.

Планаванне колькасці персаналу крам.

У рознічнай сеткі з нядаўняга часу уведзены гнуткі графік працы, паколькі ў некаторых крамах наведвальнасць вышэй ўвечары, а ў гандлёвых цэнтрах - у выходныя. Адпаведна паняцце «колькасць штатных адзінак» зараз заменена паняццем «фонд працоўных гадзін». Каб ацаніць аптымальную колькасць супрацоўнікаў крамы, мы аналізуем такі паказчык, як колькасць продажаў у гадзіну (яно можа быць разлічана ў грашовым выразе ці ў ліку адзінак тавару). Ведаючы планавую выручку крамы (дапусцім, за дзень) і мэтавае значэнне продажаў за гадзіну працы, мы можам вылічыць патрэбны для гэтага крамы колькасць працоўных гадзін. Затым дзелім фонд працоўных гадзін крамы на колькасць рабочых гадзін па вытворчаму календары. У выніку мы атрымліваем колькасць супрацоўнікаў, неабходнае і дастатковае для дасягнення мэтавага паказчыка.

Дарэчы, аб'ём продажаў у гадзіну мы разлічваем не толькі для кожнага работніка, але і для крамы ў цэлым. Формула разліку такая: выручка крамы за пэўны перыяд дзеліцца на колькасць гадзін, адпрацаваных за гэты час усімі супрацоўнікамі. Такі аналіз дазваляе ацаніць не толькі эфектыўнасць дзейнасці кіраўніка крамай, але і эфектыўнасць графіка працы персанала, рацыянальнасць выкарыстання працоўнага часу.

Таксама мы абавязкова аналізуем дынаміку каэфіцыента канверсіі (стаўленне ліку кліентаў, якія зрабілі куплю, да агульнай колькасці наведвальнікаў), сезонныя пікі або спады продажаў, плануемыя акцыі для кліентаў і т. П. Напрыклад, у многіх гандлёвых цэнтрах у нас ёсць дадатковы прадавец выхаднога дня.

Планаванне колькасці персаналу цэнтральнага офіса.

Паставіўшы новыя задачы, важна прадумаць канкрэтныя мерапрыемствы для іх рашэнні і зафіксаваць адпаведныя функцыі супрацоўнікаў. Далей трэба прааналізаваць, ці могуць гэтыя функцыі выконвацца пры існуючай аргструктур ці ж патрабуецца ўвесці дадатковыя штатныя адзінкі. Каб прыняць правільнае рашэнне па гэтым пытанні, мы складаем сеткавай графік работ. У гэтым графіку паказваюцца ўсе мерапрыемствы, запланаваныя для дасягнення заяўленых мэтаў, і ацэньваюцца выдаткі працоўнага часу на правядзенне кожнага з гэтых мерапрыемстваў або на выкананне іншых функцый, звязаных з рашэннем пастаўленых задач. Калі тая ці іншая функцыя ужо выконваецца кім-небудзь з работнікаў, ацаніць працавыдаткі досыць проста - выкарыстоўвайце метад назірання або жа фатаграфіі працоўнага часу.

Для ацэнкі працавыдаткаў на выкананне новых функцый мэтазгодна прыцягнуць некалькіх экспертаў у адпаведных прафесійных абласцях. У дачыненні да кожнай з функцый эксперты павінны даць тры варыянты ацэнкі, разлічыўшы працавыдаткі высока-, сярэдне-і нізкакваліфікаванай работніка на рашэнне пастаўленай задачы. Як правіла, чым вышэй кваліфікацыя спецыяліста, тым хутчэй ён працуе. На аснове асераднёных вынікаў ацэнкі можна вылічыць час, штомесяц які затрачваецца на выкананне тых ці іншых функцый, а таксама вызначыць неабходны для гэтай працы ўзровень кваліфікацыі наймаюцца супрацоўнікаў.

Даляй Трэба супаставіць патрабаваныя працавыдаткі І наяўныя рэсурсы. Калі рэсурсаў не хапае, мы аналізуем, якія функцыі можна перадаць на аўтсорсінг і якія працэсы ёсць сэнс аптымізаваць або аўтаматызаваць. Толькі пасля гэтага прымаецца рашэнне аб увядзенні дадатковай штатнай адзінкі.

Трэба сказаць, што ў сучасным бізнесе паняцце нармавання становіцца неактуальным. Гэта звязана з тым, што нармаванне колькасці персаналу без уліку стратэгічных задач і ўдасканалення бізнес-працэсаў - пустая трата часу. Толькі практыка дазваляе вызначыць аптымальную колькасць персаналу: трэба назіраць, як супрацоўнікі дзейнічаюць, рабіць высновы, якія функцыі патрэбныя для дасягнення пастаўленых мэтаў, а якія - не, і выключаць бескарысныя дзеянні, а таксама аўтаматызаваць руцінныя працэсы.

Расказвае практык

Сяргей Мішын, Кіраўнік дэпартамента уласных офісаў блока маскоўскіх аперацый групы кампаній «Вымпелком»

Пры вызначэнні колькасці прадаўцоў мы аналізуем колькасць візітаў кліентаў у кожны офіс у разліку на аднаго супрацоўніка, час, які кліент праводзіць у офісе продажаў, хуткасць абслугоўвання, эфектыўнасць нашага супрацоўніка, аб'ём атрыманай кліентам інфармацыі і многае іншае. Напрыклад, мы разлічылі, што сярэдні час абслугоўвання ў нашым бізнэсе складае каля 15 хвілін (зрэшты, усё залежыць ад пытання, з якім звярнуўся кліент).

У кожнага прадаўца ёсць ключавыя паказчыкі эфектыўнасці. Гэта і выручка, і якасць абслугоўвання, і аб'ём падлучэння дадатковых паслуг. Усе гэтыя крытэрыі дазваляюць вызначыць нагрузку на кожную кропку і вызначыць аптымальнае лік за дзейнічаць персаналу. Нагрузка ў офісе карэктуецца так, каб у пікавыя гадзіны ў офісах продажаў працавала максімальны лік супрацоўнікаў. Для нас вельмі важна, каб супрацоўнікі ў офісах продажаў былі ўніверсальнымі: гэта істотна павышае эфектыўнасць. Варта адзначыць, што такія ўніверсальныя прадаўцы, якія і кансультуюць кліентаў, і настройваюць паслугі, і выконваюць функцыі як лагістаў, так і касіраў, - гэта існуючы трэнд у сотавым рытэйлам.