HR-Journal.ru :: Як аптымізаваць працу падраздзялення (універсальны алгарытм)

1. Што такое аптымізацыя?
2. Узнікненне запыту на аптымізацыю
3. Вызначэнне місіі і эканамічнай функцыі падраздзялення
4. Вызначэнне крытэрыяў эфектыўнасці
5. Ацэнка эфектыўнасці падраздзялення
6. Пастаноўка задач аптымізацыі
7. Мерапрыемствы па аптымізацыі
8. Складання агульнага спісу функцый ўнутры падраздзялення
9. Ацэнка паспяховасці выканання функцый
10. Вызначэнне залежнасці паспяховага выканання функцый ад суб'ектыўных фактараў
11. Вызначэнне залежнасці ад фактараў ўнутры падраздзялення
12. Вызначэнне залежнасці паспяховага выканання функцый ад фактараў па-за падраздзялення
13. «Темпографическое карціравання» - складанне карты часавых выдаткаў на рэалізацыю апісаных функцый (назіранне)...
14. «Темпографическое карціравання» (апытанне)
15. Ўнясенне прапаноў па паляпшэнні (апытанне)
16. Пошук магчымасцяў кансалідацыі аднатыпных функцый
17. Пошук магчымасцяў аўтаматызацыі
18. Пошук магчымасцяў навучання
19. Эканамічная ацэнка перспектыўнасці аптымізацыі

Андрэй Канавалаў

У кампаніі, колькасць якой перавышае аднаго чалавека, як правіла, маюцца розныя падраздзялення - збыт, маркетынг, бухгалтэрыя і пр. Задачы, якія вырашаюцца гэтымі службамі вельмі розныя, розныя і прынцыпы іх арганізацыі і функцыянавання. Тым не менш, можна апісаць універсальны алгарытм, які магчыма выкарыстаць пры аптымізацыі любога падраздзялення, не залежна ад яго прызначэння і аргструктуры. Гэтым мы зараз і зоймемся.

Што такое аптымізацыя?

Аптымізацыя дзейнасці - гэта комплекс мерапрыемстваў, накіраваны на павышэнне эфектыўнасці падраздзялення (або прадпрыемства ў цэлым). Сутнасць гэтых мерапрыемстваў можна выказаць вядомым дэвізам - «Вышэй, далей, лепш!». Гэта значыць, у выніку прынятых дзеянняў падраздзяленне пачынае дэманстраваць павышэнне прадукцыйнасці, зніжэнне выдаткаў і г.д.

Адпаведна, калі «вышэй і далей» не атрымалася, ці, больш за тое, стала «Ніжэй, бліжэй, горш ...», то аптымізацыю варта прызнаць няўдалай.

Дык вось, пачынаем. Наша задача - апісанне універсальных этапаў аптымізацыі дзейнасці падраздзялення.

Узнікненне запыту на аптымізацыю

Фармальны запыт на аптымізацыю можа зыходзіць як ад кіраўніцтва кампаніі, так і ад кіраўніка падраздзялення, які шукае «што б тут падправіць». Адпаведна, у другім выпадку запыт звычайна даволі агульны, накіраваны на агульнае ўдасканаленне сістэмы, а ў першым - больш канкрэтны, выкліканы незадаволенасцю канкрэтнымі паказчыкамі падраздзялення. Напрыклад, у кіраўніка кампаніі можа паўстаць жаданне паменшыць выдаткі канкрэтнай службы. Маўляў, занадта шмат яна спажывае. Асабліва часта такое жаданне ўзнікае ў дачыненні да падраздзяленняў, наўпрост не ўплываюць на эканамічныя вынікі кампаніі. Прыклад - аддзел персаналу, асабліва, калі яго функцыі абмежаваныя рэкрутынгам.

Але жаданне скараціць выдаткі - далёка не адзіны матыў для пераўтварэнняў. Часцей за ўсё гаворка ідзе пра тое, што падраздзяленне ў існуючым выглядзе недастаткова эфектыўна спраўляецца са сваімі абавязкамі.

Фармуляванне запыту служыць запускаю элементам, менавіта з яго ўсё і пачынаецца. І першым этапам у гэтым дзействе становіцца «Вызначэнне місіі і эканамічнай функцыі падраздзялення»

Вызначэнне місіі і эканамічнай функцыі падраздзялення

Напэўна, гэты пункт выкліча найбольшую здзіўленне. Здавалася б, чаго ж тут вызначаць? Аддзел продажаў - прадае, кур'ерская служба - дастаўляе, аддзел рэкламы - рэкламуе. І гэтак далей. Аднак, усё зусім не так проста.

Пачнем з таго, што ў сённяшнім расійскім бізнэсе паняційны апарат больш-менш выстаяўся, а вось са службовымі абавязкамі ў межах адной пасадзе ўсё яшчэ вельмі далёка ад уніфікацыі. Людзі, якія займаюць пасаду з адным і тым жа назвай, у розных кампаніях могуць займацца зусім рознымі справамі. Самы паказальны прыклад - маркетолагі. Роскід таго, што могуць абавязаць ім у абавязкі - ад напісання канцэпцыі развіцця бізнесу да асабістых продажаў. Тое ж самае з мэнэджэрамі па персаналу. У кагосьці - навучанне, матывацыя, карпаратыўная культура, а ў кагосьці - хранічны беспрасветны рэкрутынгу. І такі роскід можна знайсці па большасці кампаній.

І менавіта таму, перш чым нешта паляпшаць, трэба вызначыць, якое ж месца гэта нешта займае ў агульным будынку кампаніі.

Адпаведна, адказ на гэтае пытанне будзе ўключаць у сябе:

1. Апісанне канкрэтных задач, што вырашаюцца на ўзроўні дадзенага падраздзялення

2. Месца падраздзялення ў выкананні агульнай дзейнасці кампаніі

3. Вызначэнне эканамічнага ўдзелу ў агульнай дзейнасці кампаніі

Пры адказе на гэтыя пытанні трэба старацца выконваць максімальную дакладнасць і канкрэтнасць фармулёвак. Усё ж такі, гэта робіцца не «для галачкі», таму фармулёўкі тыпу «Усямерна спрыяць росту дабрабыту кампаніі» тут не да месца.

Адказаўшы на гэтыя пытанні, рухаемся далей. І наступным пунктам будзе «Вызначэнне крытэрыяў эфектыўнасці».

Вызначэнне крытэрыяў эфектыўнасці

Гэты пункт з'яўляецца ключавым. У залежнасці ад таго, што будзе абрана ў якасці крытэрыю эфектыўнасці, і будзе будавацца ўся далейшая праца. Як правіла, крытэрыі выбіраюцца зыходзячы з задач, вызначаных у папярэднім пункце. Гэта значыць, у аснову аналізу кладзецца выкананне «статутных мэтаў» падраздзялення. Напрыклад, вызначана для службы бяспекі задача «прадухіленне крадзяжоў уласнасці кампаніі» - значыць, колькасць крадзяжоў і будуць гэтым самым крытэрыем для гэтай задачы.

Такім чынам, раней сфармуляваныя задачы даюць нам магчымасць ацэнкі выніковасці дзеянняў падраздзялення.

Калі ж мы сутыкаемся з немагчымасцю ацэнкі, значыць - задачы былі сфармуляваны няслушна, у працэсе былі дапушчаныя расплывіста-бессэнсоўныя фармулёўкі, і трэба вярнуцца на адзін пункт таму. На колу мача, пачынай спачатку.

Але вось - крытэрыі вызначаны, і наступным нашым крокам будзе "Ацэнка эфектыўнасці падраздзялення»

Ацэнка эфектыўнасці падраздзялення

Тут усё зразумела. Бярэм выбраныя крытэры эфектыўнасці і ацэньваем сітуацыю па кожнаму з іх. Нешта можна ацэньваць у лікавы форме, што-то па прынцыпе «здавальняюча / нездавальняюча». У выніку атрымліваем агульны справаздачу па падраздзяленню, дзе наглядна прадстаўлена сітуацыя па кожнай з пастаўленых перад ім задач. І, гледзячы уважлівым поглядам на гэты справаздачу, мы прыступаем да наступнага этапу - «пастаноўцы задач аптымізацыі»

Пастаноўка задач аптымізацыі

Відавочна, што гэты этап таксама не выклікае адмысловай працы. Аптымізаваць трэба тыя пункты, якія мацней за ўсё «правіслі» пры правядзенні ацэнкі. Фармуляваць задачы аптымізацыі варта ў станоўчых тэрмінах, г.зн. ў якасці мэты ўказваць жаданы вынік, а не адсутнасць непажаданага. Прасцей кажучы, задача «паменшыць сярэдні тэрмін працы па вакансіі да паўтары тыдняў» - гэта правільная задача.

І вось зараз, калі ўсе задачы пастаўленыя, пачынаецца самае цікавае. А менавіта - «Мерапрыемствы па аптымізацыі»

Мерапрыемствы па аптымізацыі

І, як ні дзіўна, пачынаем мы гэтыя мерапрыемствы амаль з таго ж самага, што і падлога-старонкі таму. Гэта значыць - з аналізу. Але гэта ўжо іншае аналіз, накіраваны на выяўленне ўнутраных рэзерваў. І пачынаецца ён з «складанне агульнага спісу функцый ўнутры падраздзялення»

Складання агульнага спісу функцый ўнутры падраздзялення

Дадзены спіс бліжэй за ўсё да падрабязнай службовай інструкцыі, з той розніцай, што робіцца для ўсяго падраздзялення ў цэлым. Але для прастаты яго варта разбіць ў адпаведнасці з асобнымі пасадамі. Такім чынам, мы атрымліваем дэталёвы пералік функцый, што выконваюцца супрацоўнікамі падраздзялення. І ідзем далей.

Ацэнка паспяховасці выканання функцый

Тут мы, зноў жа, праводзім ацэнку. Але ўжо не ўвогуле, як раней, а па кожнай з функцый. І атрымліваем наглядную карціну - якія менавіта функцыі кульгаюць і як яны размеркаваны сярод супрацоўнікаў.

У самым простым выпадку высвятляецца, што ўсе збоі адбываюцца ў аднаго чалавека і правільнае рашэнне - гэтага чалавека замяніць. Але такая сітуацыя - самая неверагодная, паколькі гэтага сабатажніка было б відаць і без усялякіх даследаванняў. Таму, хутчэй за ўсё, «Правісаючыя» функцыі будуць раўнамерна размеркаваны сярод супрацоўнікаў аддзела.

Калі ж высвятляецца немагчымасць ацэнкі выканання функцый - варта сур'ёзна задумацца над існуючай сістэмай кантролю і тым, ці існуе яна наогул.

Вызначэнне залежнасці паспяховага выканання функцый ад суб'ектыўных фактараў

На гэтым этапе мы вызначаем, наколькі праблемы выканання звязаны з асобаснымі асаблівасцямі супрацоўнікаў. Напрыклад, нехта па жыцці вельмі марудлівы і ў яго пастаянныя праблемы з тэрмінамі выканання пастаўленых задач. Адпаведна, рашэннем будзе змена яго абавязкаў на карысць тых, якія не патрабуюць хуткіх рэакцый.

Вызначэнне залежнасці ад фактараў ўнутры падраздзялення

Галоўным з унутраных фактараў, якія ўплываюць на выніковасць працы, з'яўляецца рабочая атмасфера ў падразьдзяленьні. Прычым, да сумных наступстваў прыводзяць абодва адхіленні ад сярэдзіны - як ў станоўчы, так і ў адмоўны бок. Калі ў падраздзяленні пануе атмасфера раз'яднанасці, супрацьстаяння і агрэсіі, то праца, відавочна, будзе буксаваць ў частцы, якая патрабуе міжасобасных ўзаемадзеяння. Аднак, з іншага боку, калі калектыў склаўся «цёплая», то вялікая частка працоўнага часу можа праходзіць у павольных чаяванне і размовах «за жыццё».

Іншымі негатыўнымі ўнутранымі фактарамі з'яўляюцца:

1. Недастатковая автоматизированность працэсу (напрыклад - ручное запаўненне дакументаў, вядзенне папяровых баз дадзеных і інш.)

2. Дубляванне функцый супрацоўнікаў

3. незразумелыя вызначэнні службовых абавязкаў

4. Наяўнасць супрацоўнікаў з падвойным падпарадкаваць

Вызначэнне залежнасці паспяховага выканання функцый ад фактараў па-за падраздзялення

Акрамя вышэйпералічанага патрабуецца адсачыць знешнія фактары. Часта негатыўны ўплыў на выніковасць падраздзялення аказваюць дзеянне сумежных аддзелаў. Напрыклад, марудлівасць аддзела закупак можа тлумачыцца хуткасцю, з якой выпісаныя рахункі аплачваюцца бухгалтэрыяй. Зразумела, што ў гэтай сітуацыі нешта правіць ў закупках асаблівага сэнсу не мае.

Іншыя прыклады - за зрыў тэрмінаў падбору супрацоўніка або падрыхтоўкі маркетынгавага плана могуць быць адказныя ня аддзелы персаналу і маркетынгу, а кіраўнікі, у чые абавязкі ўваходзіла зацвярджэнне прадстаўленых кандыдатаў і матэрыялаў (некаторыя кіраўнікі вельмі любяць «узяць пару тыдняў на разважанні").

«Темпографическое карціравання» - складанне карты часавых выдаткаў на рэалізацыю апісаных функцый (назіранне)

Капаем далей. Цяпер мы павінны ўзброіцца алоўкам, сшыткам і секундамерам і пасяліцца ў аддзеле на некалькі дзён. У выніку гэтага сядзення мы атрымліваем карціну выкарыстання працоўнага часу ў аддзеле - хто, колькі і на што траціць. Часам высвятляюцца дзіўныя рэчы. Напрыклад, можа апынуцца, што вялікую частку працоўнага часу супрацоўнікі ходзяць у калідор да ўсталяванага там агульнаму сеткаваму друкаркі і потым шукаюць свае дакументы па іншым аддзелам (куды іх выпадкова пацягнулі з агульнай чаркі).

У любым выпадку, дадзеныя мы атрымліваем каштоўныя. З іх адразу становіцца відаць, куды сыходзяць гады нашага жыцця.

«Темпографическое карціравання» (апытанне)

Адразу пасля назіральнай акцыі праводзім з аналагічнай мэтай апытанне. Прапануем супрацоўнікам выказацца з нагоды таго, на што яны марнуюць вялікую частку свайго часу. Выказванні зводзім ў табліцу, табліцу суадносім з дадзенымі назірання.

Ўнясенне прапаноў па паляпшэнні (апытанне)

Яшчэ адно дэмакратычнае мерапрыемства. Прапануем супрацоўнікам выказацца на тэму «Што вам замінае ў працы аддзела і што можна палепшыць?» Вынікі зусім не абавязкова будуць паражаць глыбінёй аналізу (кагосьці напружвае толькі адсутнасць мыла ў прыбіральні), але, у любым выпадку, прыслухацца да меркавання «народа» варта.

Пошук магчымасцяў кансалідацыі аднатыпных функцый

Аналітычны этап на гэтым скончана, і зараз мы пачынаем непасрэдна да паляпшэнням. Першым з іх будзе «Пошук магчымасцяў кансалідацыі аднатыпных функцый». Сэнс гэтага мерапрыемства ў тым, што аднатыпныя функцыі, адымаць час у розных супрацоўнікаў, даручаюцца асобнаму работніку. Прыкладаў такіх рашэнняў маса. Гэта і аўтаадказчык, альбо сакратар, які распавядае пра дарогу да офіса, на якога перамыкаюць абанента ў канцы размовы. Гэта і аператар ПК, які ў бухгалтэрыі займаецца уводам першасных дакументаў, пазбаўляючы ад гэтай руціны больш кваліфікаваных спецыялістаў. Гэта і «телемаркетологи» - обзвонщики ў аддзелах продажаў, і ресечеры у кадравых агенцтвах. І шмат якіх варыянтаў яшчэ.

Кансалідацыя функцый дае магчымасць эканоміць час дарагіх спецыялістаў і павышаць агульную прадукцыйнасць працы аддзела.

Пошук магчымасцяў аўтаматызацыі

Аўтаматызацыя - канёк сучаснага бізнесу. Сапраўды, у бізнес-працэсе тыповай арганізацыі ёсць маса «вузлоў», якія падлягаюць пераводу ў лічбавы фармат. Адпаведна, гэтыя вузлы трэба выявіць і прыдумаць, як бы паставіць аўтаматызацыю на службу чалавеку. Ўкараненне авоматизации ў аддзеле можа павысіць прадукцыйнасць працы да 100%, за кошт збавення супрацоўнікаў ад руціннай працы і скарачэння часу на камунікацыі і пошук патрэбных дакументаў.

Пры пошуках магчымасцяў аўтаматызацыі варта арыентавацца на агульныя патрэбы кампаніі. Калі ў планах кампаніі варта набыццё адзінай сістэмы кіравання бізнэс-працэсамі, то магчыма, праблемы аддзела будуць ёю вырашаны. Калі ўкаранення агульнай CRM не плануецца, - магчыма варта набыць або стварыць нейкае тыпавое рашэнне ўзроўню аддзела. І, у любым выпадку, застаецца магчымасць аўтаматызацыі асобных функцый за кошт «самописных» праграм, без замаху на «100% лічбавае кіраванне аддзелам».

Пошук магчымасцяў навучання

Дадзены пункт мы ставім апошнім, нягледзячы на ​​тое, што ў шматлікіх аддзелах персаналу «Навучанне» ідзе ў першых радках прыярытэтаў. Аднак, навучанне навучанню розніца. А, паколькі ў нашым выпадку навучанне не самамэта, а сродак ўдасканалення, адзначым наступныя моманты:

1. Аптымізацыя працы ў выніку навучання персаналу не заўсёды магчымая, паколькі ёсць вялікая колькасць неучитываемых загадзя фактараў. Да іх ставяцца - нізкая матывацыя супрацоўнікаў, розная здольнасць да навучання ў розных супрацоўнікаў, недастатковая кваліфікацыя трэнера, недастатковая адаптацыя навучальнага курсу да патрабаванняў кампаніі і інш.

2. Людзі, на жаль, не вельмі ўстойлівы матэрыял. Таму ўкладанні ў навучання апраўданыя толькі пры той умове, што навучэнец супрацоўнік прапрацуе ў кампаніі дастатковы тэрмін для «вяртання» укладзеных у яго сродкаў. Аднак, так бывае далёка не заўсёды.

Тым не менш, калі даследаванне выявіла патрэба ў навучанні, то навучанне павінна адбыцца. Галоўная ўмова, якое неабходна выканаць у дадзеным выпадку - адсочванне выніковасці навучання, таго, наколькі рэальна змянілася эфектыўнасць работы падраздзялення.

Эканамічная ацэнка перспектыўнасці аптымізацыі

Такім чынам, пасля таго, як варыянты аптымізацыі падабраныя, мы падыходзім да самага непрыемнага моманту. А менавіта - неабходна ацаніць затраты на правядзенне гэтых мерапрыемстваў і параўнаць іх з прагназуемым эканамічным эфектам. Чаму гэты этап мы называем самым непрыемным? Ды таму, што менавіта тут можа высьветліцца несопостовамый маштаб выдаткаў і набываюцца выгод. У тым сэнсе, што выдаткі вялікія, а выгады - на жаль. Але, тым не менш, менавіта гэты этап з'яўляецца вызначальным, якім менавіта пераўтварэнняў варта даць «пуцёўку ў жыццё». І, як бы гэта ні было горка, варта бязлітасна адмаўляцца ад «паляпшэнняў дзеля паляпшэнняў» - пераўтварэнняў, не акупляюцца сябе. Таму як у доўгатэрміновай перспектыве такія «новаўвядзенні» прывядуць толькі да расчараванняў.

І на гэтым, уласна, усё. Амаль усе. Таму як пасля ўкаранення выбраных рашэнняў трэба будзе яшчэ ацаніць іх эфектыўнасць. Але гэта ўжо вяртанне ў самы пачатак нашага аповеду - "Ацэнка эфектыўнасці падраздзялення».

Паспяховых Вам аптымізацый!

ўмовы капіявання