Тэрмін «арганізацыйнае развіццё, аргразвіццю» (Organization development) быў уведзены ва ўжытак у сярэдзіне XX стагоддзя. З тых часоў святло ўбачыла мноства кніг, падрыхтаваны тысячы дыпламаваных спецыялістаў па арганізацыйнаму развіццю. Тым не менш, да цяперашняга часу не выпрацавана ні адзінага агульнапрынятага рамачнага вызначэння арганізацыйнага развіцця, ні, як следства, адзінага разумення яго ролі і месцы ў арганізацыі.
На практыцы - сітуацыя аналагічная. Арганізацыйнае развіццё можа быць зведзена да працы аднаго або некалькіх супрацоўнікаў, якія фарміруюць і / або вядучых службовыя інструкцыі і палажэнні аб падраздзяленнях. А можа забяспечвацца цыкляпічнага памеру падраздзяленнямі, адказнымі за арганізацыйнае праектаванне і аптымізацыю арганізацыйна штатнай структуры, рэгламентацыю, стандартызацыю і аптымізацыю працэсаў, падрыхтоўку працэсаў да аўтаматызацыі, унутраныя камунікацыі, фарміраванне і развіццё карпаратыўнай культуры, кадравы рэзерв , ацэнку пасад , праграмы надзялення супрацоўнікаў правамі і адказнасцю , кіраванне зменамі , ключавыя паказчыкі эфектыўнасці і г.д.
У артыкулах па дадзенай тэматыцы сітуацыя шмат у чым падобная. Некаторыя з практыкуючых спецыялістаў лічаць, што арганізацыйнае развіццё вычэрпваецца апісаннем, стандартызацыяй і аптымізацыяй бізнес-працэсаў. Хтосьці мяркуе, што аргразвіццю - «працэс планавых змяненняў арганізацыйнай культуры, заснаваны на ўжыванні методык, тэорый і вынікаў даследаванняў навук аб паводзінах» і г.д. Словам, азначэнняў шмат, часцяком яны дадзены на аснове цалкам розных прыкмет, абапіраюцца на зусім розныя базавыя паняцці, робяць зусім розны акцэнт. З усіх знойдзеных мне больш падабаецца «змена ўсіх састаўных частак арганізацыі так, каб яна ў большай ступені адпавядала патрабаванням дынамічна развіваецца навакольнага свету і задачам пашырэння яе ўнутраных магчымасцяў па вырашэнню стаяць праблем». З гэтага вызначэння я і буду зыходзіць, дазволіўшы сабе яго крыху перайначыць (толькі па форме, але не па сутнасці).
Арганізацыйнае развіццё - сістэматычнае мэтанакіраванае ўдасканаленне спосабаў, якімі арганізацыя дасягае сваіх мэтаў. На практыцы гэта прадугледжвае праектаванне прапаноў і наступнае кіраванне зменамі па напрамках:
- Арганізацыйна-штатная структура;
- Бізнес-працэсы (функцыі);
- Карпаратыўная культур а.
Такім чынам, за падраздзяленнем (супрацоўнікам), якія адказваюць за арганізацыйнае развіццё, можа замацоўвацца альбо непасрэдная дзейнасць па ўказаных напрамках, альбо яе каардынацыя пры правядзенні сумежнымі структурнымі падраздзяленнямі. Асноўная каштоўнасць арганізацыйнага развіцця - не столькі ў аптымізацыі існуючых працэсаў (з гэтым пры належных матывацыі і метадычнай падтрымцы функцыянальныя напрамкі ў стане справіцца самастойна), і наладжванні ўзаемадзеяння на стыку розных напрамкаў дзейнасці, прапаноў па якасных іх зменаў, а таксама ў стварэнні адзінай інфармацыйнага поля арганізацыі . У любым выпадку асоба, якое адказвае за арганізацыйнае развіццё, мэтазгодна падпарадкоўваць наўпрост кіраўніку арганізацыі.
Арганізацыйна-штатная структура
Аптымізацыя арганізацыйна-штатнай структуры накіравана ў першую чаргу на зніжэнне выдаткаў на персанал, калі аптымізуецца стаўленне фот / выручка.
Аптымізацыя дасягаецца перш за ўсё за кошт паўсюднага выкарыстання нормаў абслугоўвання (у тым ліку нормаў кіравальнасці) - г.зн. скарачэння колькасці кіраўнікоў і змяншэння колькасці малалікіх структурных падраздзяленняў, вызначэнне разумнага суадносін спецыялістаў розных катэгорый, колькасці вытворчых, якія абслугоўваюць і дапаможных падраздзяленняў, перагляду існуючага размеркавання функцый паміж ўзроўнямі кіравання, выяўлення і ліквідацыі неэфектыўных лішніх функцый і выконваюць іх штатных адзінак. За кошт ацэнкі пасад (або складанасці выконваемых супрацоўнікамі работ) магчыма вызначэнне кваліфікацыі, мінімальна неабходнай і дастатковай для выканання адпаведных работ (і, як следства, памяншэнне неабходнага фот). Фарміраванне сістэмы кар'ерных усходаў (часта рэалізуецца як асобны праект) дазваляе сфармаваць рэальную альтэрнатыву залішняй кіраўніцкіх пасадам, ствараным як адзіная магчымасць ўтрымання ключавых супрацоўнікаў.
Бізнес-працэсы (функцыі)
Аптымізацыя бізнэс-працэсаў (функцый) накіравана на змяншэнне аб'ёмаў рэсурсаў, якія выдаткоўваюцца на іх выкананне без пагаршэння якасці (ці павышэнне якасці без павелічэння выдаткаў.
Нароўні з уласна дзейнасцю па аптымізацыі бізнес- працэсаў (рэгулярнай або праектнай), аптымізацыя можа ажыццяўляцца за кошт перадачы часткі бізнес-працэсаў (як правіла, дапаможных) на аўтсорсінг, стварэння агульных цэнтраў абслугоўвання, пераразмеркавання функцый (у тым ліку іх кансалідацыя, цэнтралізацыя, дэлегаванне, перанос), аўтаматызацыі, нармавання, рэгламентацыі і стандартызацыі працэсаў, выкарыстання выдаленай працы (тэлеработа) і г.д. Такія праекты, як правіла, першымі прыходзяць на розум пры распрацоўцы мерапрыемстваў па зніжэнні выдаткаў і складаюць «джэнтльменскі набор» інструментаў аптымізацыі, прапанаваны бізнес-кансультантамі.
Тым не менш, універсальных рэцэптаў не бывае. Бываюць прылады аптымізацыі, больш за астатніх прыдатныя для арганізацыі ў сілу тых ці іншых яе асаблівасцяў. І для таго, каб аптымізацыя бізнэс- працэсаў праводзілася рэгулярна, сістэмна, што прымаюцца дзеянні былі ня супярэчлівымі, а, наадварот, узаемадапаўняльных адзін аднаго, былі паслядоўныя, - для кожнай арганізацыі неабходна выпрацоўваць свой падыход да аптымізацыі бізнес- працэсаў з максімальным улікам усіх яе асаблівасцей (напрыклад, сферы дзейнасці, памеру, ступені сталасці і тэхналагічнага развіцця, геаграфіі прысутнасці і г.д.).
карпаратыўная культура
Фарміраванне карпаратыўнай культуры складаецца ў стварэнні - мэтанакіраваны або спантанна - маральна-этычных каштоўнасцяў, фарматаў міжасобасных адносін, тpaдиций кампаніі, падыходаў да арганізацыі яе дзейнасці, спосабаў і шаблонаў рэагавання на сітуацыі, якія ўзнікаюць у ходзе працоўнай дзейнасці яе супрацоўнікаў.
Фарміраванне карпаратыўнай культуры не зводзіцца выключна да распрацоўкі і ўкаранення лакальных дакументаў кампаніі (кодэксаў, палітык, працэдур і да т.п.), але мае на ўвазе выкарыстанне наяўных ўсіх сродкаў інфармацыйнага ўздзеяння для фарміравання "патрэбнага" меркавання супрацоўнікаў па крытычна важным для кампаніі пытаннях.
Кароткі выснову
Ролю арганізацыйнага развіцця як асобнага напрамку дзейнасці заключаецца ў тым, каб быць пачынальнікам і / або сувязным звяном змяненняў, якія праводзяцца арганізацыяй для павышэння сваёй эфектыўнасці. Пры гэтым асноўная задача і галоўная каштоўнасць аргразвіццю - уменне зірнуць на прыватныя праблемы стратэгічна, правільна расставіць прыярытэты і знайсці разумны баланс паміж стабільнасцю і неабходнасцю рухацца наперад.
